Кент Селтман - Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации

Основатели клиники Мэйо создали модель управления, которая продолжает работать до настоящего времени. Вот уже более столетия организация идет успешным курсом. Ей, словно альпинисту, приходится совершать восхождения и спуски. Подобно другим корпорациям, она проходит определенные циклы социального, экономического и технологического развития. Ротация руководителей и достижение консенсуса в менеджменте позволяют реализовывать таланты сотрудников, находить свежие идеи и решать сложные проблемы, возникающие во время восхождений и спусков. Партнерство и сотрудничество в управлении создает внутреннюю среду, благоприятную для гуманного, чуткого и индивидуализированного обслуживания пациентов, которое поддерживает репутацию и бренд клиники Мэйо.

Предприятия используют различные модели управления, но именно организации сферы услуг могут извлечь для себя много ценного из модели менеджмента клиники Мэйо.

В 1978 году я приехал из Южной Африки в США, потому что мне предложили работу в известном академическом медицинском центре в одном из южных штатов. В первые три недели, проведенные в США, я рассматривал и другие медицинские учреждения. Мне предлагали различные должности, но я сказал своему другу-врачу, что хотел бы побывать в клинике Мэйо, которая хорошо известна в Южной Африке. И он ответил: «Нет проблем. Я знаком с Бобом Бранденбургом – он возглавляет отделение кардиологии в Мэйо». Вскоре я получил от Боба доброжелательное письмо, где он сообщал: «Я ушел с должности заведующего кардиологическим отделением, поэтому передам ваше письмо доктору Роберту Фраю, занявшему мое место».

Одна из причин, по которой я почти согласился на предложение академического центра, заключалась в том, что он предоставлял фантастические возможности для научных исследований: там работали даже нобелевские лауреаты. Парадоксально, но в то же время это немного беспокоило меня и заставляло испытывать некоторые сомнения. Я понимал, что в центре не занимаются клинической медициной. Один из руководителей центра сказал мне: «Наши исследования финансируются Национальным институтом здоровья. Это настоящее научное царство. Мы хорошо обеспечены и собираемся стать крупнейшим исследовательским центром на Юге. Мы будем Гарвардом южных штатов». Но мне хотелось заниматься не только академической, но и клинической медициной.

Впрочем, в то время я рассматривал различные позиции. Я был стипендиатом Родса от Южной Африки [68]. Защитил степень доктора философии в Оксфорде, опубликовал ряд научных статей. Получив одобрительное письмо от доктора Фрая, я на следующий день приехал в клинику Мэйо. И уже вечером того же дня сказал ему: «Если вы предложите мне работу, я дам согласие». (Помню как сейчас, что это был промозглый мартовский день с мокрым снегом, а я только что прибыл из Кейптауна, где был разгар лета. Но погода тогда для меня ничего не значила.) С моей точки зрения, клинику Мэйо отличало от подобных учреждений несколько особенностей: люди, партнерство, превосходные условия работы, стремление к достижению совершенства в лечении и плюс возможность научных исследований. Меня как потенциального сотрудника привлекали главные принципы клиники. Мне нравилось, как здесь работали люди, и я был поражен оперативностью их действий. Но более всего меня привлек тот факт, что клиника обладала колоссальным академическим потенциалом, предоставляя широкие возможности для научных исследований, – это было очень важно для меня. Научные занятия, клиническая практика и образование – все это интересовало меня, и я хотел работать во всех трех сферах.

Клиника Мэйо конкурирует на рынке труда только за счет репутации своего бренда. Доктор Бернард Герш, в настоящее время профессор медицины, решил, что клиника более всего соответствует его ценностям, навыкам и интересам как клинициста, преподавателя и исследователя, когда впервые приехал в США в 1978 году. Он принял такое же решение 20 лет спустя, в 1998 году, когда, проработав восемь лет в должности заведующего кардиологическим отделением в другом академическом медицинском центре, искал аналогичную вакантную позицию. У Бернарда Герша снова был большой выбор, но он, как и прежде, отдал предпочтение клинике Мэйо. По его словам, «на этот раз решение было не самым простым». Причины возвращения отличались от тех, по каким Герш пришел работать в клинику в первый раз. «Теперь меня привлекла стабильность Мэйо на фоне неопределенности, царившей в академической медицине, – признается Герш. – Неизменный успех клиники действительно впечатляет. И кроме того, люди – они выглядели счастливыми… Через год после возвращения я окончательно убедился, что не ошибся, потому что мне нравится все, чем я здесь занимаюсь, и я был полностью удовлетворен».

Доктор Герш дважды отдавал предпочтение клинике Мэйо отчасти из-за того, что его привлекали люди. Он имеет в виду не только врачей и коллег-исследователей, но и остальных сотрудников, которые помогают создавать гармоничную среду, благоприятную для совместной работы. Доктор Роберт Реслер, почетный главный администратор клиники, назвал свои мемуары «Принципы и люди: ключевые элементы Мэйо». Он утверждает, что дух клиники «может жить в людях, и только в людях, которые являются главнейшим фактором успеха Мэйо» [69]. Применительно к организациям, предлагающим трудоемкие услуги, можно сказать, сотрудники являются их продуктом. Леонард Берри в своей книге On Great Service пишет:

Услуги – это результат определенных действий, а предоставляют их люди. Потребители имеют обыкновение отождествлять «исполнителей» с самой компанией… Нечестный банковский клерк – это нечестный банк, плохой официант – это плохой ресторан и т. д. Компаниям в сфере услуг необходимо находить таких сотрудников, которые несли бы ее флаг. И они должны отстаивать свою долю на рынке труда с неменьшим усердием, чем рыночную долю потребителей [70].

Это положение особенно актуально для медицинских организаций, потребителями которых являются пациенты, ожидающие высококачественного обслуживания. Услуги в здравоохранении индивидуализированы, и зачастую человек бывает просто вынужден ими пользоваться. Они обеспечиваются работой докторов, медсестер, технических специалистов, имеющих дело с «беззащитными» пациентами, лежащими на осмотровых кушетках или больничных койках в простых халатах или пижамах, которые лишают их индивидуальности и стирают внешние признаки социальной принадлежности. Более того, пациенты зачастую испытывают боль, страх, чувство безысходности. Поэтому очень важно найти и удержать в штате сотрудников, способных проявить чуткость и обслужить столь непростую группу потребителей. «К счастью, мы можем привлекать людей, которые имеют схожие с нашими внутренние ценности и убеждения и способны выполнять миссию организации», – говорит доктор Гленн Форбс, генеральный директор кампуса в Рочестере.