Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

1. Реакция: понравилось или нет обучение участникам?

2. Усвоение: какие инструменты, методики, техники работы были усвоены в результате обучения?

3. Поведение: как по итогам тренинга изменились поведение и действия участников в рабочей обстановке?

4. Результат: каковы реальные результаты обучения для компании, выраженные в сокращении затрат, сроков, улучшении качества и т. д.

Точно так, в полном соответствии с указанными уровнями, классифицируют и эффекты от тренинга. Для разработки эффективного плана посттренинговых мероприятий определите позитивные моменты, которые вы планируете внедрять по окончании обучения. Постарайтесь задействовать все четыре уровня.

Чтобы облегчить вам задачу, я приведу примеры позитивных и негативных тренинговых эффектов в соответствии с классификацией модели Киркпатрика. Внимательно ознакомьтесь с таблицей 8.1.

Разграничив позитивные и негативные эффекты, переходите к следующему этапу – выбирайте формат посттренинга. В какой форме он будет проходить, зависит от уровня оценки результатов обучения (таблица 8.2).

Но опираться при выборе формата посттренинга лишь на сводную таблицу недостаточно. Проявите фантазию и креатив: во внимание нужно принять множество факторов – атмосферу в компании, ситуацию на рынке, степень инициативности персонала и т. д.

Таблица 8.1 Примеры позитивных и негативных тренинговых эффектов

Таблица 8.2 Форматы посттренинга

Посттренинг представляет собой полномасштабный проект, который не предполагает возможности прекращения. Иными словами, начав его однажды, мы уже не можем его остановить. Бросите его нереализованным – обречете себя на скептическое отношение со стороны персонала и негатив, исходящий от менеджмента. Посттренинг не должен останавливаться ни на минуту – даже если присутствует «текучка» фронт-персонала: со временем, когда обновление будет максимальным, посттренинг запускается вновь.

Возможно, вы, читая эти строки, задаетесь вопросом: «стоит ли тратить столько усилий и времени? Есть ли ситуации, в которых посттренинг можно не проводить?» Похоже, в вас снова заговорила лень-матушка, но в данном случае Вопрос по теме. Действительно, существует ряд случаев, когда посттренинг просто бесполезен, а именно:

1. В случае, когда руководство не требует от сотрудника применения полученных знаний или не контролирует их применение. Говоря проще, в случае, когда руководству все равно. Хороший специалист оставляет в процессе обучения «якоря» – инструкции, как именно знания должны применяться на практике. Если их сразу не «закрепить», если нет «грунта» – то есть навыки и знания не востребованы компанией – никакой посттренинг ее не спасет. Как, собственно, и сам тренинг.

2. Если посттренинг – это одиночное мероприятие в очной форме. Тренер за 3–4 часа посттренинга может ответить на вопросы слушателей (если в процессе тренинга появились недопонимания) и поделиться информацией по опыту использования навыков. Однако этого явно недостаточно – ведь участники ежедневно сталкиваются с огромным количеством вопросов и сомнений: «Правильно ли я делаю? Кто может дать мне совет? У меня одного есть такие трудности? Как дела у коллег?»

Некоторые сотрудники, например, вообще забывают начать применять новые навыки, будучи заваленными рутинной работой! Таким образом, эта «техподдержка» должна быть регулярной – например, начинаться на сле-дующее утро после основного обучения.

3. Если нет возможности определенно ответить на вопрос: «Какие результаты конкретно ожидаются от посттренинга?» Допустим, если вы хотите стопроцентного усвоения знаний, то целью посттренинга должны быть высокие оценки проверочного теста. Хотите улучшить качество обслуживания клиентов – ставьте в графе «цель» уменьшение жалоб при входящих обращениях и т. д.

Не ставьте для посттренинга размытую цель наподобие «Освежить полученные знания»! Обязательно определите признаки, по которым вы поймете, что участники их «освежили»: используйте все тот же старый добрый SMART-подход при определении целей, здесь он незаменим.

4. Если вы решили провести какое-либо посттренинговое мероприятие позже двух месяцев после основного тренинга. Если это так, вас не с чем поздравить – начи-нать посттренинг после таких сроков бессмысленно. Вам уже нечего закреплять и прививать сотрудникам. Все знания и навыки благополучно утеряны, и можно начи-нать все заново.

Если сравнить систему посттренинга с математическим уравнением, то станет очевидным, что оно включает в себя огромное количество неизвестных. Эти детали – неважные, на первый взгляд – и составляют основу успешного результата. Все их вам будет необходимо учесть.

Например, какую должность занимает человек, проходящий обучение. По собственному опыту скажу, что топ-менеджерам больше подходят индивидуальный посттренинг (консультации, коучинг), так как их главное стремление – профессиональный и личностный рост. Рядовой персонал, напротив, должен обучаться в групповой форме – так людям будет легче избавляться от негативных эмоций в отношении компании.

Еще один момент – правильная формулировка и подача идеи посттренингового сопровождения: вы должны вызвать если не энтузиазм, то положительную реакцию. Главный фактор здесь – корпоративная культура и поведение менеджмента. Если начальство своим примером показывает, что учиться и внедрять инновации – это хорошо и ведет к успеху, аналогичное мнение сформируется и у сотрудников. И, наоборот, при нежелании менеджмента ничего менять, работники будут искать предлоги для того, чтобы уклониться от обучения и посттренинговых мероприятий – нет времени, много работы, бесполезность занятий и т. д.

Кстати, последняя ситуация часто связана с тем, что у персонала нет мотивации и стремления достигать нужных результатов. Исправить ситуацию – задача лидеров компании: пусть они объяснят людям, что все делается для их же блага, с помощью новых знаний они смогут преодолеть возникающие трудности. Злиться на сотрудников бесполезно: по статистике, лишь 20 % коллектива принимает различные нововведения на «ура». Чтобы поменять положение дел, посттренинг нужно «продвигать» внутри самой компании и создать для этого специальную среду [20].