Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ПРИРОДА УЧР

Важность приверженности и взаимности подчеркивал Уолтон (1985):

Д. Гест (1987) писал, что одна из политических задач УЧР заключается в достижении глубокой приверженности – «поведенческой приверженности достижению оговоренных целей и приверженности на уровне установок, выражающейся в идентификации себя с предприятием».

Как отмечала К. Легге (1995), «до человеческих ресурсов гораздо легче достучаться с помощью взаимно согласованных стратегий, поощряющих приверженность и, как следствие, воспитывающих у сотрудников готовность гибко действовать ради достижения превосходства “адаптивной организацией”».

Но этот акцент на приверженности подвергался критике еще на заре существования УЧР. Гест (1987) задавался вопросом «Приверженность чему?», а Фаулер (1987) утверждал следующее:

ЛЮДИ КАК «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ»

Представление о том, что к сотрудникам надо относиться как к активам компании, а не как к источнику издержек, или, другими словами, обращаться с ними как с человеческим капиталом, впервые было сформулировано М. Биером и др. (1984). Философия УЧР, как утверждает К. Легге (1995), говорит о том, что «человеческие ресурсы обладают ценностью и представляют собой источник конкурентного преимущества». М. Армстронг и Барон (2002) заявляют следующее:

УНИТАРНАЯ ФИЛОСОФИЯ

Подход УЧР к трудовым отношениям является унитарным – он предполагает наличие одинаковых интересов у сотрудников и у работодателей. Это противоречит более реалистичной плюралистической точке зрения, утверждающей, что все организации делятся на группы по интересам, и интересы работодателей и сотрудников при этом вовсе не обязательно должны совпадать.

ИНДИВИДУАЛИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД

УЧР имеет индивидуалистический характер, поскольку подчеркивает важность сохранения связей между организацией и индивидуальными работниками, а не взаимодействие на уровне групп и представителей.

УЧР КАК ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРОВ

УЧР можно описать как централизованную стратегическую деятельность, движимую менеджерами высшего звена, осуществляемую всеми менеджерами компании ради удовлетворения интересов организации, в которой они состоят. Джон Перселл (1993) считает, что «применение УЧР является как результатом, так и причиной значительной концентрации власти в руках руководства», в то время как широко распространенное использование «языка УЧР на практике является сочетанием интуитивного обращения к менеджерам и, что более важно, ответом на буйство товарных и финансовых рынков». Он утверждает, что УЧР скоро заново откроет привилегии менеджмента.

Перселл считает, что теория и практика УЧР, когда их применяют в рамках какой-то фирмы, как прорыв из прошлого, часто ассоциируется со словами: приверженность, компетентность, наделение властью, гибкость, культура, экономические показатели, оценка, вознаграждение, работа в команде, вовлеченность, сотрудничество, гармонизация, качество и обучение. Но «опасность описания УЧР как современной практики лучших руководителей заключается в опошлении прошлого и идеализации будущего».

К. Сиссон (1990) утверждает следующее: «Отныне за управление персоналом отвечают не специально назначенные менеджеры». Совсем недавно Перселл с соавторами (2003) подчеркнул важность приверженности и способностей линейных менеджеров в деле практического внедрения стратегий ЧР.

ФОКУС НА ЦЕННОСТЯХ БИЗНЕСА

Концепция УЧР базируется в основном на философии менеджмента и ориентации на бизнес. Она имеет дело с интересами организации в целом; она признает потребности членов организации, но подчиняет их целям предприятия. Отсюда важность, придаваемая стратегической интеграции и сильной культуре, которая проистекает из ви́дения и руководства топ-менеджеров и требует наличия сотрудников, которые будут привержены этой стратегии, будут гибко адаптироваться к изменениям и соответствовать культуре. Поэтому Д. Гест делает такой вывод: «УЧР – слишком важное дело, чтобы отдать его на откуп менеджерам по персоналу».

В 1995 г. К. Легге писала, что стратегии УЧР адаптируются для приведения в движение ценности бизнеса и изменяются в ответ на трансформацию его целей и условий ведения. Она назвала этот процесс «вдумчивым прагматизмом» и высказала мнение о том, что факты говорят в поддержку жестких вариантов УЧР, а не мягких.

ВОЗРАЖЕНИЯ ПО ПОВОДУ УЧР

В течение какого-то времени УЧР было темой споров, особенно в академических кругах. Основные возражения сводились к тому, что УЧР обещает больше, чем дает, и что его этичность весьма сомнительна.

УЧР БОЛЬШЕ ОБЕЩАЕТ, ЧЕМ ДАЕТ

Нун (1992) утверждал, что УЧР как теория имеет серьезные недостатки:

Д. Гест (1991) убежден, что УЧР – «оптимистичная, но неоднозначная концепция», это пускание пыли в глаза и пустые надежды. Ему вторят Мейбей с соавторами (1998), утверждающие, что «провозглашенные цели (УЧР) практически всегда оказываются нереально завышенными». Чтобы концепция УЧР заработала на практике, необходимы стратегическая интеграция, разработка согласованного и последовательного набора методов для службы занятости и достижение приверженности. Это требует высокого уровня решимости и компетентности на всех уровнях управления, сильной и эффективной службы ЧР, укомплектованной людьми, ориентированными на бизнес. Этим критериям, возможно, трудно удовлетворять, особенно когда предлагаемая УЧР культура вступает в конфликт с корпоративной культурой и традиционными установками и поведением руководителей.