Тайнан Сильвестр - Геймдизайн. Рецепты успеха лучших компьютерных игр от Super Mario и Doom до Assassin’s Creed и дальше

Имейте в виду, что диапазоны могут быть любой величины. Для этого не нужно знать правильные ответы. Задайте достаточно широкий диапазон, чтобы вы на 90 % были уверены, что правильный ответ находится между верхней и нижней границами. Если вы сомневаетесь, ваш диапазон будет большим. Если нет, он будет маленьким.

Я настоятельно рекомендую вам взять карандаш и записать свои ответы. Это упражнение работает не так хорошо, если его только прочитать.

Теперь сверьте свои ответы с ответами в конце книги. Что у вас получилось?

Обратите внимание, что ваш результат теста никак не связан с вашими знаниями географии или истории. Чтобы ваш уровень достоверности составил 90 %, вы можете задать любой диапазон, какой только захотите. И если вы это сделали, то почти наверняка получили 8, 9 или 10 ответов, которые попали в предел вашего диапазона.

Но если вы относитесь к большинству, то, скорее всего, у вас получилось от двух до четырех правильных ответов. Небольшое количество людей получают в своем доверительном интервале пять или шесть правильных ответов. Очень немногим удается пройти тест, даже если они понимают, как он устроен, и уже решали его ранее.

Когда я решал аналогичный тест в книге Стива Макконнелла «Software Estimation: Demystifying the Black Art» (Microsoft Press), я ответил правильно на четыре вопроса. Макконнелл давал подобные тесты сотням профессиональных оценщиков. Это были люди с многолетним опытом оценки сроков реализации проекта и затрат на программные проекты. Даже среди этой элитной группы Макконнелл обнаружил, что фактически менее 1 % тестируемых отвечают правильно на девять вопросов, которые мы должны ожидать от объективной оценки. Более 90 % из них получили пять или менее правильных ответов. Почему так произошло?

Людям присуща самоуверенность.

Психологи называют это оптимистическим уклоном. Что-то в психологии человека приближает доверительную оценку в 90 % к доверительной оценке в 30 %.

Эта чрезмерная уверенность не ограничивается оценкой чисел в вопросах. Исследования показали, что люди постоянно чрезмерно уверены относительно бюджета на разработку программного обеспечения, экономических прогнозов, бизнес-планов и военных стратегий.

Подобная необъективность имеет огромные последствия в планировании в геймдизайне. Иными словами, без поправки дизайнер будет уверен в своем дизайне на 90 %, хотя на самом деле шанс, что дизайн будет рабочим, составляет всего 30 %. Так складывается огромный разрыв между ожиданиями и реальностью. Такая самоуверенность заставляет нас думать, что мы можем планировать то, что на самом деле не сможем реализовать. Мы читаем дизайн-документ и думаем, что проект будет работать, хотя вероятность того, что он будет работать именно так, как мы ожидаем, является достаточно низкой. Это толкает нас в сторону избыточного планирования.

Терапевтическое планирование

Вспомните выражение « чувствовать неуверенность» . Технически быть неуверенным – значит не иметь определенной информации. Но фраза «чувство неуверенности» перегружена негативными эмоциональными оттенками. Мы рассматриваем неуверенного человека как неспособного и неэффективного. Если мы неуверены, то представляем себя нервными и подавленными. Неуверенность эмоционально неприятна. Ответная реакция на неопределенность часто заключается в желании скрыть неопределенность за терапевтическим планированием .

ТЕРАПЕВТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ – это планирование не для координации работы, а для того, чтобы мы не беспокоились о неизбежно неопределенном будущем.

Наличие плана может убрать тревогу неуверенности, создав ложное чувство уверенности в будущем. Но, как говорит философ Нассим Талеб, если вы хотите расслабиться, выпейте и не делайте прогнозов. Опрометчивое прогнозирование намного опаснее.

Отсутствие избыточного планирования означает принятие когнитивного стресса из-за неопределенности. Это означает постоянную переоценку ситуации, а не откладывание решений, поскольку их можно легко забыть. Желание избежать этого умственного усилия часто приводит к терапевтическому перепланированию.

Групповая ошибка планирования

Представьте двух человек, Уверенного Боба и Рациональную Алису, в группе, которая пытается угадать погоду. Рациональная Алиса смотрит на небо и точно помнит, что во всех случаях, когда она видела аналогичные сочетания погодных условий, дождь шел почти половину всего времени.

«Я понятия не имею, пойдет дождь или нет, – говорит она. – Как бы то ни было, мы не можем знать наверняка».

Люди поощряют чрезмерную уверенность и ценят ее выше, чем рациональные сомнения.

Теперь выходит Уверенный Боб. Он недолго смотрит вверх, улыбается, словно наслаждаясь шуткой, понятной только ограниченному кругу людей. Он поворачивается к группе и уверенно объявляет: «Дождя не будет. Не беспокойтесь».

Группа естественным образом выбирает Боба. Боб получает последователей, одобрение и социальный статус. Алису называют слабой, глупой, нерешительной или ленивой, хотя ее ответ и был более точным.

Это групповая ошибка планирования. Люди естественным образом тянутся к лидерам, которые, как им кажется, уверенно смотрят в будущее, даже если это ви́дение будущего не соответствует реальности.

Чтобы не попадаться на эту удочку, достаточно поймать Боба на том, что он оказался неправ. Как только это случится несколько раз, люди перестанут его слушать. Но такие выводы в геймдизайне не так очевидны, как в прогнозе погоды. В геймдизайне трудно сразу связать причину и следствие, результаты могут проявляться годами, и за это время происходит так много, что мы забываем о своих прогнозах. В обычной жизни, когда мы можем оценить результат такого «предсказателя» практически сразу, наши инстинкты в конечном итоге заставляют нас не доверять Уверенному Бобу. Но в современных задачах дизайна происходит иначе. У нас нет такой подушки безопасности. Таким образом, стереотипы относительно Уверенных Бобов остаются, а подушка безопасности (проверка результатов) – нет. Стереотипы не сбалансированы.

Если мы не будем бороться с этим эффектом, люди пойдут за более уверенным лидером, а не за тем, кто прав. Неопределенность скрывается за бравадой, и начинается избыточное планирование.

Эффект хиндсайта

Несмотря на все описанные выше стереотипы, можно подумать, что мы могли бы учиться на ошибках. Существуют разработчики, которые прошли через десять чрезмерно спланированных проектов подряд, каждый раз испытывая одну и ту же боль, вырезая лишние функции, работая в цейтноте и хаосе. Почему мы не учимся на этом опыте? Виной тому эффект хиндсайта.