Генри Минцберг - Структура в кулаке. Создание эффективной организации

Рыночное разнообразие, согласно гипотезе 11, может рассматриваться как третий фактор, то есть отдельное условие в дополнение к двухфакторной матрице. Четыре типа структур будут тяготеть к функциональности, если они оперируют на единых рынках, и к рыночной ориентации (по крайней мере на высших уровнях), если они диверсифицированы (при условии значительного эффекта масштаба и отсутствия критических функций). Поскольку, как мы видели в гл. 4, координация в рыночно ориентированной структуре достигается при помощи стандартизации выпуска, опосредованной системами контроля над исполнением, мы можем учитывать в этом третьем случае наш пятый и последний координационный механизм.

Аналогично можно считать, что гипотеза 12 налагает на двухфакторную матрицу еще одно особое условие. Крайняя враждебность побуждает каждый из четырех типов структур к временной централизации, независимо от исходной степени децентрализации. (Два типа из этих четырех являются относительно централизованными.)

Все перечисленные условия предполагают равномерность внешних сред или по крайней мере такие, которые можно считать равномерными (единообразными) в силу доминирования одной характеристики. Окружение либо сложное, либо простое, стабильное или динамичное, интегрированное или диверсифицированное, крайнее враждебное или благоприятствующее. Равномерность, в свою очередь, вынуждает дизайнера последовательно использовать проектные параметры. Гипотеза 13 отбрасывает посылку об единообразии, указывая, что на несоразмерность окружающей среды организация вынуждена реагировать дифференцированием структуры. Она создает ряд рабочих созвездий, избирательно децентрализует власть, наделяя их полномочиями, иерархически размещает каждую группу соответственно значению ее решений для всей организации, позволяет созвездиям проектировать собственные внутренние структуры согласно требованиям их конкретных субсред.

Организации далеко не всегда принимают диктуемые им безличными условиями (возрастом и размером, используемой технической системой, стабильностью, сложностью, разнообразием и враждебностью внешней среды) условия. В дизайне структуры важную роль играют и факторы власти, особенно наличие внешнего контроля над организацией, личных потребностей различных ее членов и текущей моды, присутствующей в культуре, в контексте которой действует организация (по сути, речь идет о власти социальных норм). Факторы власти можно описать в трех нижеследующих гипотезах.

Гипотеза 14: чем жестче внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной является ее структура.В ряде исследований об общественных и частных организациях доказывается, что внешний контроль над ними – непосредственный со стороны владельцев или косвенный, скажем, со стороны влиятельного поставщика – побуждает их концентрировать власть над принятием решением на верхушке иерархии и больше обычного полагаться на ужесточающие внутренний контроль правила и инструкции. Все это представляется вполне логичным. К двум наиболее эффективным средствам внешнего контроля над организацией относятся: (1) возложение основной ответственности за ее деятельность на принимающего решения высшего руководителя и (2) внедрение в ней четко определенных стандартов в форме правил и инструкций. Первое централизует структуру, а второе ее формализует.

Кроме того, внешний контроль заставляет организацию действовать особенно осмотрительно. Поскольку ей приходится обосновывать свое поведение перед внешними контролерами, она старается его формализовать. Если принятые решения оспариваются, на этот случай имеются формальные, письменные коммуникации и разнообразные доклады и отчеты. Правила гарантируют справедливое отношение к клиентам и сотрудникам. Внешний контроль может также привести к бюрократизации структуры, предъявляя к ней требования более строгие, чем при обычной подотчетности. Например, тогда как независимая фирма вольна выбирать поставщиков и клиентов на открытом рынке, штаб-квартира может уведомить дочернюю компанию, что та должна покупать материалы у другой ее дочерней компании, а кроме того, что менеджеры двух дочерних фирм должны вместе заблаговременно планировать поставки, чтобы избежать перепроизводства или дефицита сырья. Материнская или правительственная организация может настаивать на применении стандартов к целому ряду подконтрольных ей организаций. Она может потребовать всего чего угодно – от использования общего логотипа или корпоративного символа до введения общей системы управления информацией или регулирующих процесс закупок инструкций. В случаях когда крупные корпорации поглощают предпринимательские фирмы с органическими структурами, в них разрабатываются органиграммы, конкретизируются должностные инструкции и отношения подотчетности, внедряется планирование действий и другие бюрократизирующие структуры.

Наконец, согласно гипотезе 14, из двух организаций одного размера и возраста, использующих одинаковые технические системы и оперирующих в одной внешней среде, структура той, что подвергается более жесткому внешнему контролю (со стороны государства, материнской организации, профсоюзов), является более централизованной и более формализованной. Конечно, это очень интересный вывод для обществ, в которых все больше и больше независимых организаций поглощаются гигантскими конгломератами – крупным бизнесом, растущим государством, развивающимся рабочим классом. Потеря независимости означает не только уступку власти внешнему контролеру, но и существенные перемены в структуре организации, независимо от ее внутренних потребностей: на стратегическом апексе концентрируется больший объем власти, ужесточаются процедуры относительно рабочей силы, стандартизируются процессы труда, увеличивается доля формальных коммуникаций, регулируемой отчетности, ширится планирование и ослабляется приспособляемость.

Другими словами, централизация власти на социальном уровне приводит к централизации власти на организационном уровне и к бюрократизации в ее использовании.

Гипотеза 15: стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры.Все члены организации обычно стремятся к власти, к контролю если не над другими людьми, то хотя бы над решениями, влияющими на процесс своего труда. Менеджеры стратегического апекса поддерживают централизацию по вертикали и горизонтали; менеджеры срединной линии – вертикальную децентрализацию, по крайней мере на своем уровне, и горизонтальную централизацию с целью сохранения власти внутри линейной структуры; аналитики и вспомогательный персонал предпочитают горизонтальную децентрализацию, позволяющую им лишить части власти линейных менеджеров; операторы стремятся к вертикальной и горизонтальной децентрализации вплоть до операционного ядра.