Майкл Портер - Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран

Для полноты см. книгу Портера (1980 г.).

Условия описаны в книге Портера (1985 г.), глава 1.

Разница между отраслью и ее сегментом иногда лишь условная, и менеджеры по этому поводу могут спорить до бесконечности. Главное, чего не должно упускать из виду руководство фирм, – это конкурентное преимущество. Правильные определения отрасли и ее сегмента – те, которые отражают существенные различия в источниках конкурентного преимущества. Если сомневаетесь, давая определение отрасли, лучше ошибиться в сторону меньших сегментов, но в любом случае стратегию надо разрабатывать с учетом связей отрасли с другими отраслями и сегментами.

Одна из «качественных реакций» для проверки правильности определения – поведение конкурентов. Если конкуренты в данном сегменте не соприкасаются с конкурентами в других сегментах, у данного сегмента могут быть достаточно отличные от других источники конкурентного преимущества, чтобы считать его отдельной отраслью со своей конкурентной стратегией.

Во многих отраслях существуют общие для многих стран (хотя и не всеобщие) закономерности выбора сферы конкуренции, различающиеся по отраслям. Так, немецкие, японские, шведские и американские фирмы чаще всего выпускают широкий ассортимент товаров, тогда как итальянские, швейцарские и корейские фирмы имеют тенденцию сосредоточиваться на определенном сегменте рынка. Кроме того, японские фирмы еще и стремятся действовать в ряде родственных отраслей. Об этой разнице в выборе сферы конкуренции разговор пойдет в последующих главах.

Эти связи предполагают необходимость отношений с поставщиками и каналами сбыта (посредниками), но отнюдь не означают, что фирма не должна торговаться с ними о распределении прибылей. Даже при прекрасно налаженных связях торги между партнерами проводятся порой в агрессивном духе. Отчасти эти торги связаны с необходимостью заставить смежников изменять свою деятельность, с тем чтобы добиваться еще большей координации действий. Вопреки распространенному мнению, японские фирмы, известные тесным взаимодействием со смежниками, имеют по нескольку поставщиков важного сырья и комплектующих и торгуются с ними на редкость ожесточенно. В результате прибыль у поставщиков японских фирм, как правило, ниже, чем у самих фирм.

Структурные детерминанты уровня издержек по сравнению с конкурентами можно назвать стоимостными двигателями (cost drivers). См. об этом Портер (1985 г.), глава 3.

Простая имитация стратегии конкурентов и достижение преимущества за счет дешевой рабочей силы или сырья (эту стратегию часто используют фирмы из развивающихся стран) целесообразны в отраслях или их сегментах, где используется простая технология, но такое преимущество, во-первых, недолговечно, а во-вторых, не может быть основой экономического развития выше определенного уровня.

Нововведение можно определить как новый способ выполнения какой-либо операции (другие авторы называют это изобретением), поставленный на коммерческую основу. Процесс нововведений неотделим от стратегии фирмы и ее конкурентной борьбы.

Из теории конкурентных преимуществ следует, что недостаток информации и организационные неурядицы мешают вовремя распознавать новые способы ведения конкуренции и принимать их на вооружение. Недавние исследования технологических нововведений (несколько более целенаправленных) показали, что новую технологию встречают крайне настороженно, что фирмы, действующие в одной отрасли, могут применять совершенно разные технологии и что немалая часть технических знаний извлекается из собственного опыта, на который распространяются имущественные права и который трудно перенять (см. Нельсон (1981 г.) и Доси (1988 г.). Сказанное в еще большей степени применимо к нововведениям в широком, стратегическом смысле.

Вложение средств в такие специализированные фонды в литературе иногда называют обязательствами (commitment).

Имеется любопытное исследование возможности удержать конкурентное преимущество, проведенное на базе опыта более ста фирм. См. Гемават (1986 г.).

Пока автор стратегии держится «у руля», изменить ее – дело почти безнадежное. Ричард Тедлоу (1990 г.) показал, как, например, Генри Форд и Роберт Вудраф (Coca-Cola) дожили до глубокой старости и всячески препятствовали необходимым изменениям стратегии своих фирм.

Прекрасное описание предпринимателя и руководства фирмы, сделанное Шумпетером (1934 г., гл. 2), проясняет некоторые из этих вопросов.