Акин Онгор - После меня – продолжение…

Уже в следующем году мы запустили проект Walker, направленный на переоборудование банковских отделений с целью удовлетворения клиентских ожиданий. Мы работали над проектом днями и ночами в течение нескольких месяцев, и в конце концов нам удалось создать потрясающе красивую обстановку внутри отделений. Первых результатов мы смогли добиться уже в 1993 г., а в последующие два года были полностью переоборудованы абсолютно все отделения. Мы заставили их сверкать. Отныне и клиенты, и наши сотрудники могли находиться в современной обстановке и пользоваться научно-техническими достижениями.

Работы по усовершенствованию технологического обеспечения проходили параллельно с переоборудованием отделений еще несколько лет. В 1997 г. была внедрена электронная система управления очередью Q-Matic. Это стало проявлением заботы о клиентах банка и сотрудниках отделений и, конечно же, новым мощным источником мотивации.

Я всегда верил в особую роль лидера, в то, что благодаря ему можно достичь большого успеха. А еще я был убежден, что лидерами могут быть не только люди, находящиеся на вершине иерархической лестницы! Мы были решительно настроены на внедрение по всему банку нашего нового девиза «Каждый является лидером в своем деле». Не только в головном офисе, но и в отделениях, и не только персонал, занимающий нижние ступеньки иерархической лестницы, а даже менеджеры в начале своей карьеры предпочитали говорить так: «Как вы пожелаете, как считаете нужным, так мы и сделаем», ожидая лишь распоряжений «сверху». В той культуре, которую мы внедряли в Garanti, не было места подобной точке зрения. На любом уровне, на любой должности, какие бы обязанности ни выполнял сотрудник, он обязан был стать лидером в своем деле.

Мы внушали нашим людям уверенность в своих силах, наделяли полномочиями и мотивировали наш персонал на то, что они должны не только научиться пользоваться современным оборудованием, но и ставить перед собой долгосрочные цели и всеми силами их добиваться. Чтобы получше объяснить этот новый подход в рамках культуры всего банка, мы вместо лозунга 1996 г. «Вы сможете это сделать, если захотите» мы предложили фразу «Вы сделаете это, если захотите, у вас хватит на это сил». Такой подход немедленно продемонстрировал свою эффективность и разбудил дремавшую внутри каждого сотрудника «энергию хотения». Все старались преодолеть себя, стать лучше.

В связи с этим я могу привести пример относительно составления бюджета в банковских отделениях. Раньше эту работу выполняли в специально созданном бюджетном отделе, а потом результаты отправлялись руководству. Мы изменили привычный метод. Отныне бюджет составлялся на местах; этим занимались руководители отделений со своими подчиненными, а затем результаты отправлялись на утверждение. У отделений появилась возможность проявить инициативу в составлении своего бюджета. Это было хорошим началом…

Реджеп Баштугвспоминает:

В июне 1999 г. я стал региональным менеджером, самым молодым во всем банке. Акин-бей сказал мне: «Мы назначаем тебя на эту должность, чтобы ты доказал всем, что эту работу могут выполнить даже молодые специалисты. Если ты справишься, то покажешь хороший пример другим, и мы сможем изменить имидж нашего банка. А не справишься – пеняй на себя».

Мы постоянно поощряли своих сотрудников на креативный и инновационный стиль работы. В обстановке всеобщего участия в делах банка это обеспечивало рождение очень креативных идей. Именно в этом был ключ к инновационному менеджменту.

Профессор Ахмет Эджмель Айрал в своей докторской диссертации коснулся и этой темы:

Анализ предмета исследования и обусловливающих его факторов свидетельствует о том, что процесс перемен полностью соответствовал ожиданиям персонала. Одновременно с этим в организации ценился инновационный стиль деятельности, ориентирование на потребности клиентов; сотрудники теперь оценивались по многим показателям, таким как полномочия / профессионализм / награждение за внедрение различных предложений. Можно утверждать, что и на индивидуальном, и на корпоративном уровне произошло слияние интересов всех сотрудников банка, которое стало основой дальнейшего развития организации.

<���…> С одной стороны, сотрудникам, стоящим на нижних ступеньках иерархической лестницы, правильно объяснили стратегию банка, а с другой – они смогли в полной мере овладеть необходимым объемом знаний. Эти две составляющие позволили передавать предложения и мысли, касающиеся основных вопросов преобразований, на более высокие уровни руководства.

Благодаря установившемуся между отделами взаимному сотрудничеству у сотрудников появилась уникальная возможность не только быть специалистами в своей сфере услуг, но и ознакомиться с ходом дел в смежных отделах, получить знания о работе других структур. Каждый сотрудник имел возможность высказать своим мысли, многие из которых впоследствии претворялись в жизнь в виде тех или иных проектов. Концепция «Внедрение нововведений» привела в итоге к созданию особого климата, основанного на позитивных психологических ассоциациях. Можно утверждать, что источником всех преобразований являлся инновационный метод руководства в банке.

В 1993 г. в результате потрясающего прорыва впервые во всей Турции Garanti получил высочайшую оценку «А» от иностранной рейтинговой компании. Кроме нас, ни один банк не удостоился такого рейтинга! Раньше нам отказывали в высоких оценках, выставляя только «С», но за два года мы добились единогласной оценки «А». Это было для нас очень важно, поскольку мы пытались ускорить нахождение источников капитальных вложений за рубежом.

Мы немедленно обратились с заказом в наше рекламное агентство, и некоторое время спустя на стол каждого сотрудника легла четырехстраничная брошюра под обложкой из прочного картона, на которой красовалась единственная буква «А». На внутренних страницах сначала было написано обращение: «Мой дорогой коллега…» Затем давалось краткое изложение того, как мы добились оценки «А», и подчеркивалось значение такого большого успеха. Мы рассказали о том, что столь высокую оценку можно было получить только благодаря командной работе, а заканчивалась брошюра теплыми словами благодарности, адресованными всем сотрудникам, а также моей просьбой показать ее своим супругам, детям, родным и близким, чтобы и в семьях гордились нашим успехом! В конце брошюры была моя подпись.