Ристо Сийласмаа - Нокиа. Стратегии выживания

Однако я недаром повторял ранее, что трудные ситуации – это возможности укрепить доверие. Я особенно тщательно следил за тем, чтобы Раджив не чувствовал стеснения и мог искать свой собственный путь. И как только он увидел, что я в точности придерживаюсь данного слова, его уверенность моментально возросла.

Должен признаться, что я все же испытал некоторое эмоциональное отчуждение. Я больше не был затребован от зари до зари, не метался туда-сюда с одного совещания на другое. Я мог немного расслабиться. Но с другой стороны, я трудился много и тяжело и естественным образом чувствовал себя ответственным за это, особенно сейчас, когда «Нокия» сделалась такой интересной компанией для руководства.

Но мне хватило двух недель, проведенных снова в единственной роли председателя, чтобы осознать, почему я дал обещание уйти. Правда в том, что не существует такой роли, от которой вы могли бы получать исключительно позитивные эффекты, исключая негатив. И хотя в роли генерального директора действительно есть немало привлекательных особенностей, для меня все же больше позитива заключалось в роли председателя. Здесь вы не обязаны жертвовать своим временем, чтобы тушить ежедневные пожары. У вас есть свобода заниматься более крупными вещами и долгосрочными проектами. Вы даже можете урвать время на то, чтобы освоить совершенно новые навыки.

Останься я на месте генерального, и речи не могло бы быть о том, чтобы успеть изучить вопросы искусственного интеллекта и машинного обучения, и моя жизнь без этого стала бы беднее – не говоря уже о времени, проведенном с родными. Люди говорят, что начинают ценить что-то только тогда, когда это теряют. У меня сложилось немного не так: я оценил то, что имел, когда это получил.

А «Нокия» обрела великолепного генерального директора.

Дни после выбора директора складывались в недели, а мы все еще не одолели тяжелого похмелья. Люди были вымотаны: и физически, и эмоционально. Меньше чем за два года правление и его комитеты провели более 100 совещаний, только в 2013 г. таких встреч было 64. Всем нам требовалось время, чтобы снова ощутить в себе хоть какую-то энергию.

А кроме того, нам предстояло выстроить уважение и доверие между двумя столкнувшимися между собой культурами. Культура НСН была выкована пережитыми ею годами лишений. Она была примитивной и суровой, но в то же время воспринималась как тяжелая для процесса в целом, но легкая для личного исполнения. Культура бизнеса мобильных телефонов (включавшая все, что относилось к Devices & Services) была прямо противоположна: не столь заорганизованная, она давала больше свободы для крупного риска и получения награды от благодарной публики.

В былое время у сотрудников из бизнеса мобильных телефонов сложилось некоторое чувство превосходства над служащими из сетей, ведь бизнес первых процветал в то время, когда вторые перебивались с хлеба на воду. Но потом все изменилось. Внезапно оказалось, что мобильные телефоны – смертельно опасная кровоточащая рана, тогда как бывшие подкидыши оказались спасителями. И кое-кто из сетевиков даже начал считать, что это расплата «для этих наглых телефонистов». И люди из компании, прежде носившей название «Нокия Текнолоджис», внезапно почувствовали себя высшей кастой и даже, пожалуй, были оскорблены тем, что их гениальные инновации теперь сосредоточатся на «тупых телефонах» вместо созидания «прорывных продуктов».

Но если мы собирались выжить и преуспеть, нам предстояло работать вместе.

Мы возвратились к старым ценностям «Нокии» – не тем, которые правили бал последние десять лет, но совсем давним, основным, которые спасли компанию от банкротства в далеком начале 1990-х гг. Это они подхватили компанию в смертельном пике и создали ту «Нокию», которую мы все любили. И мы верили, что они помогут нам пережить наше возрождение и придадут новые силы.

Интересно, что эти четыре ценности практически точно повторяют принципы предпринимательского лидерства.

• Уважение. Будьте безупречно вежливы. Проявляйте уважение к окружающим, чтобы заложить основу доверия.

• Целеустремленность. Будьте ответственными, не только установив для себя высокие стандарты, но постоянно совершенствуя их, поднимая планку и для себя, и для своих коллег.

• Отвага. Никогда не удовлетворяйтесь достигнутым. Иными словами, анализируйте альтернативные сценарии, цените плохие новости и налегайте на мощный рычаг параноидного оптимизма.

• Обновление. Всегда будьте готовы слушать и учиться, ковать мастерство, овладевать новыми навыками и меняться заодно с переменчивой средой современного бизнеса.

Эти четыре простых слова достучатся до каждого. Они напоминают нам, кто мы сейчас и кем мы можем стать. Они закладывают основу для правильного поведения, принятия решений и поступков.

Мы все еще следуем по пути смешения двух различных культур в единой компании. Люди меняются медленно. Но, если вы будете открыто говорить о том, чего вы хотите, держать слово, воздавать по заслугам за правильные поступки и привлекать к работе и поощрять тех, кто разделяет эти ценности, вы пошлете мощный сигнал о том, какой хотели бы видеть свою компанию. И возможно, что еще более важно, будете принимать на работу только сто́ящих людей. Имея четкое представление о корпоративной культуре, к которой вы стремитесь, вы сумеете определить тех, кто естественным образом уживется в этой среде.

Мы уже проделали нечто подобное в меньших масштабах в отношении правления и совета директоров, когда составили и приняли решение следовать золотым правилам, описанным мной в главе 10. Мы увидели преимущества, заключенные в тесном рабочем взаимодействии между правлением и командой менеджеров. Мы повторили эти результаты, справившись с трансакциями «Майкрософта» и НСН, обеспечив «Нокии» успешное будущее и запустив процесс нашего преображения.

И следили за этим не мы одни. Судя по обратной связи, полученной мной от подчиненных, наши усилия были отмечены и прочувствованы во всей компании. Люди видели, что правление и исполнительное руководство действуют в тесной связке, целеустремленно и не покладая рук.

После долгих лет разочарований и страха они наконец обрели новую веру в будущее.

Осваиваем новые навыки

Несмотря на невероятное напряжение, мы сохранили хорошие отношения и разумный подход и поддержали честь мундира, помогая компании в период внедрения иных порядков и организации, заложивших основу новой «Нокии».

В построении внутренней культуры часто полезна такая ролевая модель, когда вам нет необходимости кого-то вести. Вы просто делаете, и люди будут делать то, что делаете вы. Слова ничего не стоят. Один совершенный поступок скорее подтолкнет увидевших его людей к повторению, чем высокопарные речи. Это самый простой способ лидерства: собственный пример.