Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Разрабатываются новые механизмы анонимной обратной связи, облегчающие работу с ними, а в некоторых случаях и использующие игрофикацию, чтобы сделать процесс обратной связи интереснее. Один из таких механизмов – Officevibe, в высокой степени автоматизированная платформа обратной связи, позволяющая компаниям опрашивать сотрудников каждую неделю, выслушивая их идеи и оценивая уровень их удовлетворенности. Officevibe разработала игру FaceGame, предназначенную для того, чтобы помочь сотрудникам запомнить имена и лица своих коллег, и игру PraiseGame, благодаря которой оставлять отзывы о них стало интереснее. Такие функции стимулируют людей отвечать честно, при этом притупляя резкую критику, которая часто вызывает защитную реакцию. Officevibe сообщает, что уровень откликов на ее исследования в 3 раза превышает средний показатель в индустрии {208} 208 «Overview», Officevibe, accessed April, 2016: officevibe.com/employee-engagement-solution .

Некоторые механизмы анонимной обратной связи позволяют отдельным работникам не только оставлять отзывы, но и анонимно давать положительную или отрицательную оценку отзывам своих коллег. Такие прозрачные и эффективные механизмы дают организациям возможность понимать коллективные настроения и определять, имеет ли идея или критический отзыв широкую поддержку. Компания Google осознала важность культуры открытой коммуникации на ранних этапах своей деятельности. В рамках «20 % времени» на креативное мышление {209} 209 Lisa He «Google’s Secrets of Innovation: Empowering Its Employees», Forbes, March 29, 2013: forbes.com/sites/laurahe/2013/03/29/googles-secrets-of-innovation-empowering-its-employees/#74d93ae7eb39 работник Google Таливер Хес создал онлайн-платформу Dory [33] Названа так в честь любопытной рыбки из мультфильма «В поисках Немо». , которая позволяла некоторым сотрудникам анонимно задавать вопросы на встречах. Другие работники голосовали за эти вопросы, и те, что получили больше всего голосов, поднимались в верх списка в режиме реального времени. Dory скоро начали использовать во время еженедельных встреч Google всем рабочим коллективом, и модератор быстро мог определить и обратить внимание на самые насущные проблемы сотрудников. Dory – это пример инструмента анонимной обратной связи, который преодолевает главное препятствие на пути к честности: страх высказаться на деликатную тему перед большой группой людей. О распространенности этой проблемы говорит и исследование, которое мы недавно провели вместе с более чем 800 компаниями. Мы обнаружили, что только 33 % сотрудников не стесняются высказывать свои мысли во время таких встреч {210} 210 «Enterprise Collaboration: Insights from the Cisco IBSG Horizons Study», Cisco, March 2012. .

Механизмы анонимной обратной связи также помогают узнать противоположные точки зрения или жалобы на поведение. Хотя такая информация может быть полезна компании и ее стейкхолдерам, многие работники стыдятся стать разоблачителями или боятся, что остальные узнают об этом, а ярлык информатора помешает карьерному росту (или хуже). Однако когда сотрудники знают, что их анонимность защищена, они гораздо более склонны помогать работодателям избежать провала нового продукта, дорогих судебных исков и даже смерти. Как пишет Эдгар Шейн из MIT: «При исследовании авиакатастроф и аварий в химической промышленности, не частых, но серьезных аварий на АЭС, катастроф шаттлов NASA «Челленджер» и «Колумбия» и разлива нефти в Мексиканском заливе было обнаружено, что во всех этих случаях нижестоящие сотрудники обладали информацией, которая могла бы предотвратить катастрофу или уменьшить ее последствия, но либо не передали ее вышестоящим лицам, либо она была проигнорирована» {211} 211 Edgar H. Schein «Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling» (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2013, p. 2). .

Анонимные механизмы обратной связи могут предотвратить катастрофические потери.

Обнаружение рабочих моделей. Понимание того, как работают сотрудники

Гиперосведомленность позволяет увидеть не только то, что знают сотрудники, но и то, чем они занимаются. Только поняв, как и с кем они работают, какие инструменты используют и что производят, компания может совершить необходимые изменения, чтобы убедиться, что каждый помогает достичь важной общей цели. Из-за роста объемов интеллектуальной работы [34] Термин «работник интеллектуального труда» был изобретен Питером Друкером в 1957 году, когда он заметил следующее: «Главной ценностью компании в XXI веке, будь она коммерческой или нет, станут работники интеллектуального труда и их продуктивность». Со временем этот сегмент трудовых кадров вырос, и, по оценкам 2015 года, на них приходится 44 % всех трудовых кадров США. Интеллектуальный труд отличают творческий подход к решению проблем, использование неявных знаний, поиск информации, сотрудничество и прочие когнитивные задачи. Это не значит, что все работники интеллектуального труда целый день сидят за рабочим столом. В действительности многие позиции, которые раньше относились к физическому труду, теперь стали гораздо ближе к интеллектуальному. Так, в некоторых производственных сферах работники на заводе должны быть высококвалифицированы и использовать свой опыт и знания, чтобы решать нестандартные задачи. См. Peter Drucker «Management Challenges for the 21st Century» (Oxford: Butterworth-Heinemann, 1999, p. 116) и William G. Castellano «Practices for Engaging the 21st Century Workforce: Challenges of Talent Management in a Changing Workforce» ( Upper Saddle River, New Jersey: Financial Times/Prentice Hall, 2014, p. 22). понять, как сотрудники работают, стало гораздо сложнее. В отличие от физического труда, за которым можно напрямую наблюдать и который можно оценивать, интеллектуальный труд (как и его результаты) зачастую неосязаем. В итоге организации часто плохо понимают, как сотрудники выполняют свою работу. Для многих фирм «работа» – это нечто таинственное. Как следствие, работодателям сложно обнаружить способы более эффективной деятельности и улучшить ее результаты. И правда, консультант руководителей, преподаватель и писатель Питер Друкер назвал интеллектуальный труд «чрезвычайно непродуктивным» {212} 212 Rawn, «Measuring the Performance of Knowledge Workers», IBM developerWorks (blog), April 1, 2006: ibm.com/developerworks/community/blogs/rawn/entry/measuring_the_performance_of_knowledge?lang=en .

Объединение нескольких видов цифровых технологий, включая Интернет вещей, аналитическую обработку данных и платформы для сотрудничества, проливает новый свет на интеллектуальный труд благодаря обнаружению рабочих моделей. В этот процесс входит анализ данных с датчиков, из бизнес-приложений, инструментов сотрудничества и других цифровых источников. Результат – ясное представление о том, как работники общаются и сотрудничают друг с другом, а также об их физических перемещениях и о способах выполнения ими определенных задач. После обнаружения и осознания этих моделей организации могут предпринять шаги по улучшению способов работы сотрудников.