Тал Бен-Шахар - Управление без власти и контроля [litres]

Кевин Глинн столкнулся с серьезной проблемой, когда его ежедневные продажи стали восприниматься им скорее как процесс, чем как содержательная работа. Как и Медельин, он поставил себе цель. «Ощущение поглощенности для меня связано с людьми, – определил он. Поэтому я перевернул процедуру звонков по продажам с ног на голову. Вместо того чтобы начинать с информации об обновлении рынка, я начинал так: «Как ваши дела? Какие операции вы хотите совершить сегодня? Какие самые главные проблемные точки вы видите в своем портфеле акций?» И просто совершив эту небольшую настройку, я обнаружил, что действительно слушаю их, общаюсь с ними, погружаюсь в их проблемы. Это было похоже на просмотр фильма. Вы видите иногда такое в импровизационных актерских классах – это не то, что вы делаете или говорите, это то, как вы реагируете на речь и действия другого человека. Я нашел, что это очень, очень ценно в продажах».

• Подумайте о моментах, когда вы были там, что мы называем зоной осознанной вовлеченности, полностью поглощенными задачей. С какими обстоятельствами были связаны эти ощущения потока? Что произошло в результате?

• Определите отвлекающие факторы и другие обстоятельства, как дома, так и на работе, которые прерывают процесс и мешают вашим усилиям стать полностью вовлеченным и поглощенным стоящими задачами или вашей способности взаимодействовать с людьми, которые важны для вас. Можете ли вы найти способы избегать этих отвлечений или сводить к минимуму их негативное влияние?

• Учитывая инструменты, представленные в этой главе, подумайте, как вы могли бы усилить сосредоточенность на том, что важно: например, запланировать интервалы спокойной медитации или концентрации. Если ваша работа связана с взаимодействием с другими людьми, старайтесь практиковать методы Кевина: внимательно прислушивайтесь к мыслям и чувствам другого человека, «выходите» за пределы собственной личности и погружайтесь «в фильм» другого человека.

• По мере того как вы вырабатываете собственный опыт потока, тщательно продумывайте активатор потока, который Чиксентмихайи определил как четко поставленную цель, достигаемую в соответствии с четко определенными правилами. Это не слишком сложно, но и не легко. Вооруженные этими знаниями, как бы вы смогли создать поток, выполняя даже, казалось бы, рутинные задачи, как это удалось Рико?

Истина, которую Кевин открыл для себя, базируется на знаниях, появившихся за последние несколько десятилетий в ходе исследований лидерства. Многие из наших представлений о том, что формирует хорошего лидера, уходят корнями в устаревшую и неполную идею харизматичности – редкой, почти магической способности пробуждать энтузиазм и лояльность. Харизма часто рассматривается как своего рода божественно дарованная аура, мощный магнетизм, который способствует влиянию и убедительности.

Однако исследования показывают, что это не волшебство: харизматичность изучается именно потому, что она тесно связана с вниманием и сосредоточенностью [106] Antonakis, John, Marika Fenley, and Sue Liechti. “Can Charisma be Taught? Tests of Two Interventions.” Academy of Management Learning & Education 10, no. 3, 2011: 374–396; Levine, Kenneth J., Robert A. Muenchen, and Abby M. Brooks. “Measuring Transformational and Charismatic Leadership: Why Isn’t Charisma Measured?” Communication Monographs 77, no. 4, 2010: 576–591. . Представьте, что вы на коктейльной вечеринке, где знакомитесь с новыми людьми. Кого бы вы сочли более привлекательным и харизматичным? Того, чьи глаза блуждают по комнате в поисках кого-то? Того, кто постоянно проверяет сотовый телефон? Или того, чьи глаза пристально смотрят на вас, кто, кажется, ловит каждое ваше слово?

Быть харизматичным человеком не означает невидимо втягивать других в свою сферу. Это означает саморасширение. Вы абсолютно присутствуете для других в их мыслях и чувствах. Вы моделируете внимательность и поглощенность.

Одним из первых современных мыслителей, предложивших эту идею, был Роберт Гринлиф, исполнительный директор AT&T, который примерно в середине двадцатого века начал подозревать, что авторитарная модель лидерства в американской промышленности не работает. Он отметил, что большинство величайших лидеров истории говорили и действовали как служители – Моисей, Иисус, Ганди и Мартин Лютер Кинг. Идея Гринлифа о лидерстве слуг стала влиятельной, ее приняли известные лидеры бизнеса, такие как Анита Роддик и Джим Берк из Johnson & Johnson.

По словам Гринлифа, человек становится лидером-служителем «через долгую трудную дисциплину обучения слушать, дисциплину, достаточно настойчиво подразумевающую сперва выслушать, чтобы дать ответ» [107] Greenleaf, Robert K. Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness . 25th anniversary ed.Mahwah, NJ: Paulist Press, 2002. . Лидер-служитель сначала слушает, а потом говорит.

Несколько исследователей, в том числе израильский психолог Оснат Бускила-Ям, подтвердили преимущества руководителя-служителя: сотрудники, которые чувствуют, что их услышали и поняли, чьи руководители внимательные слушатели, испытывают меньше стресса, более здоровы и пропускают меньше рабочих дней. Работая в командах, сотрудники, которые хорошо слышат друг друга, более эффективны и лучше справляются с решением проблем.

Если вам доводилось исполнять руководящую должность, вы, вероятно, сталкивались с ситуацией, когда было ясно, что кто-то нуждается в помощи, – и чувствовали инстинктивное желание как можно скорее дать практические советы, которые помогут решить проблему. Но модель руководителя-служителя делает нашим первым обязательством предоставлять пространство другим, давать им возможность высказаться – это требует от нас сдерживать побуждение ответить, пока говорят другие люди, или выступить с непрошеным советом, как бы он ни был хорош. Исследование Тома Тайлера, профессора права и психологии Йельского университета, показало, что просто предоставление человеку или группе возможности говорить и озвучивать их идеи, независимо от результата, вероятно, позволит им почувствовать, что с ними обходятся достойно.

Но слушать таким образом, чтобы достичь результатов, – это больше, чем просто позволить другому человеку говорить. Карл Роджерс, один из самых влиятельных психологов двадцатого века, и Ричард Фарнсон написали о важности того, что они назвали «прочувствованным слушанием» в терапевтических целях. Исследования показывают, что проникновенное восприятие полезно для спикера – это делает его более эмоционально зрелым, открытым для новых переживаний, менее обороняющимся и менее авторитарным, – но также полезно и для самого слушателя. «Помимо предоставления большей информации, чем любая другая деятельность, – писали Роджерс и Фарсон, – слушание строит глубокие, позитивные отношения и имеет тенденцию конструктивно изменять отношение слушателя. Слушание – это опыт роста» [108] Rogers, Carl R., and Richard E. Farson. “Active Listening.” In Communicating in Business Today . Edited by Ruth G. Newman, Marie A. Danziger, and Mark Cohen. Lexington, MA: D. C. Health, 1987. .