Тал Бен-Шахар - Управление без власти и контроля [litres]

Ди Блэкберн из Sainsbury’s полагает, что работа, которую она провела в ходе программы лидерства 10Х с целью лучше сосредотачиваться на слушании, позволила ей стать не только лучшим менеджером, но и лучшей сестрой, женой и матерью.

«Я полна энтузиазма, – рассказала она нам. – И у меня есть привычка делиться тем, чем я хочу поделиться. Это может означать, что я буду перебивать, не обязательно хорошо слушать или быть внимательной в данный момент… для меня абсолютно естественно прижать телефон щекой и беседовать, пока я глажу белье. Я как-то прополола весь сад во время разговора с моей сестрой, все клумбы. И я привыкла думать, что это здорово – так я успевала переделать кучу дел. Но в действительности это не так.

В ходе программы я научилась нескольким вещам. Один из приемов предельно прост: «Стоп. Завари чашку чая. Сядь и действительно слушай свою сестру». И вы знаете, я наслаждалась этим разговором гораздо больше, чем раньше. Но, пожалуй, самым ценным результатом было то, что моя сестра сказала мне: «Ди, ты действительно изменилась. Мне нравятся наши разговоры. Мне не хотелось бы это потерять». И теперь я просто обожаю общаться с ней по воскресеньям. То, как мы общались раньше, действительно никуда не годилось. Мы обе почувствовали колоссальную разницу в степени близости».

В своей книге «The Zen of Listening» Ребекка Шафир предлагает метод эффективного слушания, который перекликается с опытом Кевина: забыть о себе и «попасть в фильм другого человека». Мы становимся эффективными слушателями, утверждает она, когда достигаем такого же уровня поглощенности, как при просмотре фильма, – с непрерывным, неподдельным интересом и сочувствием к персонажам и миру, в котором они живут. Плюс это необходимость уделить просмотру время, которое, как обычно кажется после хорошего фильма, пролетает незаметно [109] Shafir, Rebecca. The Zen of Listening: Mindful Communication in the Age of Distraction . Rev. ed. Wheaton, IL: Quest Books, 2003. .

Кевин вполне научился «попадать в чужие фильмы», эффективно слушать и стал думать о себе как о действительно хорошем продавце, тем более что с помощью Potentialife и его наставников в Goldman Sachs он также развил ряд других навыков. «Четыре года обучения в сочетании с девятимесячным ускоренным курсом по развитию лидерских качеств стали для меня идеальным мозговым штурмом, – оценивает он. – Я всегда хотел создать собственную компанию, и программа Potentialife сосредоточилась на развитии навыков, благодаря которым я осознал, что мне нужно с точки зрения вдохновления людей». Кевин решил в 2016 году открыть собственный бизнес со своим лучшим другом, с которым они в один день устроились в Goldman Sachs и который, как и Кевин, любит собак. Их компания Butternut Box поставляет свежеприготовленные домашние блюда для собак по всему Соединенному Королевству.

«В повседневной жизни тоже многое связано с продажами, – считает Кевин. – Преподносите себя, свой бизнес, свой продукт, ведите переговоры, чтобы получить лучшие цены и лучше взаимодействовать с производителями и сотрудниками. И я пытаюсь становиться лучше – не приятно округлиться, но стать более отточенным в моих самых насущных делах, в продажах. Это будет моей целью на следующий год – совершенствовать это умение».

«Со временем, – писала Уинифред Галлахер, – стремление к сложной, целенаправленной работе и увлекательному досугу дает не только лучший ежедневный опыт, но и делает жизнь более насыщенной и интересной: такова долгосрочная выгода от целеустремленности». Как подчеркивает Николас Хоббс, секрет самореализации – «выбрать проблему для себя в направлении того, кем бы вы хотели стать» [110] Gallagher, Rapt . .

Мы можем испытать ощущение потока, работая в банке или производя корма для собак, мы можем оттачивать навыки слушания, разговаривая с сестрой, с клиентом, мы можем практиковать медитацию, скрестив ноги на коврике для йоги или сидя за нашим рабочим столом, но, что бы мы ни делали, если мы хотим реализовать свой личный и профессиональный потенциал, мы должны выбрать, на чем сосредоточиться в данный момент, быть внимательными.

• Формирование культуры осознанности. Сотрудники должны быть ознакомлены с концепциями внимательности и потока во время приема на работу, и эти идеи следует регулярно укреплять в ходе занятий по повышению квалификации, рабочих совещаний, индивидуальных консультаций и в рамках обзоров эффективности. Руководители могут включать тренировки внимательности в регулярные командные упражнения и организовывать дискуссии, в которых устанавливаются командные нормы, определяющие поведение, максимизирующее осознанность и возможности вхождения в поток.

Команды должны обсуждать, как осознанность – погруженность в текущий момент и вдумчивое слушание коллег и клиентов – способствовала недавним успехам. Работа должна быть спланирована, и контракты заключены таким образом, чтобы это позволяло сфокусироваться и войти в поток. Коллегам, например, не следует ожидать немедленных ответов на электронные сообщения или прерывать друг друга в течение определенных периодов сосредоточенности.

• Сокращение количества отвлечений. Начните с определения источников отвлечения внимания: как команда, обсудите вопрос «Что мешает нам быть внимательными?». Вместе разработайте правила или рекомендации для решения очевидных проблем: создание тихих зон; недопущение громкой связи в зонах с открытой планировкой; пересмотр проектов в целях помочь членам команды упорядочить списки своих обязательств и списки дел; определение 90-минутных временных интервалов для бесперебойной работы; запрет на телефоны и ноутбуки на собраниях (правило «выключить экран, включить ум»).

Сокращение отвлекающих факторов предполагает моделирование поведения, подразумевающего ограничение просмотра электронной почты и «зависания» в социальных сетях. Лидеры и члены команды должны научиться распознавать сигналы, как неочевидные (ношение наушников), так и очевидные (знаки «Не беспокоить»), означающие, что в конкретный период коллеги не должны прерываться. Хорошая подготовка к работе и совещаниям гарантирует, что временные потери будут минимальными. Включите в рабочий процесс коучинг и консультирование. Следует также поощрять членов команды, например отключать мобильные телефоны. Научить их избегать проверки электронных писем в то время, что они проводят с семьей, чтобы оставаться более вовлеченными.

• Содействие осознанности и возникновению потока. Членов команды нужно напрямую призвать открывать для себя практики, которые способствуют осознанности и вхождению в поток: собрания, например, могут начинаться с 60-секундного упражнения на сосредоточенность или дыхательной гимнастики, чтобы заставить всех «войти в комнату», так сказать. Командам следует проводить основные упражнения по медитации, такие как реакция расслабления. Рекомендуется планировать интервалы времени между решением задач и встречами для релаксации и планирования следующей деятельности. Сотрудников и команды следует еженедельно поощрять или вознаграждать за моменты осознанности.