Денис Шевчук - Стратегический менеджмент: конспект лекций

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т. д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли (рис. 10).

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

– основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою,

– эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,

– эти переменные должны носить дискретный характер,

– площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,

– если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах – ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники – в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл.5.3. Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.

Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

– компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

– способность к инновациям в производственных процессах;

– способность к инновациям в продукции;

– роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

– эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

– качество производства;

– высокая фондоотдача;

– размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

– обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

– высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

– дешевое проектирование и техническое обеспечение;

– гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

– мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

– возможность доходов в розничной торговле;

– собственная торговая сеть компании;

– быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

– хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

– удобный, доступный сервис и техобслуживание;

– точное удовлетворение покупательских запросов;

– широта диапазона товаров;

– коммерческое искусство;

– притягательные дизайн и упаковка;

– гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

– выдающиеся таланты;

– «ноу-хау» в контроле качества;

– эксперты в области проектирования;

– эксперты в области технологии;

– способность к точной ясной рекламе;

– способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

– первоклассные информационные системы;

– способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

– компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ:

– благоприятный имидж и репутация;

– осознание себя, как лидера;

– удобное расположение;

– приятное, вежливое обслуживание;

– доступ к финансовому капиталу;

– патентная защита;

– общие низкие издержки.

Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли.

Такое обобщение делается с помощью формы табл.5.4.

Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа – оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы: