Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

Дает ли это передовое исследование надежду на то, что мы можем как-то преодолеть сопротивление переменам? Один из выводов таков: «сила в концентрации». Концентрация внимания может изменить схемы работы мозга. Исследования также выявили, что наши ожидания, представленные «ментальными моделями», влияют на то, как мы интерпретируем ситуации и реагируем на них. Ментальные модели можно изменить, искусственно создавая моменты озарения. Читая об этом увлекательном исследовании, мы начали думать о способах, которые тренеры Toyota используют при обучении новых сотрудников, и, похоже, они соответствуют этим рекомендациям.

Возьмем, например, Всемирный производственный центр. Людей забирают с работы и помещают в идеальные условия, способствующие концентрации внимания. Они концентрируются исключительно на изучении материала с помощью видео и различных упражнений. Они концентрируются на изучении нового навыка и при выполнении задания получают немедленное психологическое подкрепление от тренера. Задания выстроены таким образом, что, когда человек осваивает более простой навык низкого уровня, этот навык становится привычным, а навыки более высокого уровня основываются на ресурсах, которые начинают развиваться в центре привычки в нашем мозгу.

С другой стороны, развитие новых ментальных моделей у сотрудников Toyota происходит за счет того, что наставник находится рядом в нужное время, чтобы поддержать моменты озарения. В этой книге мы уже приводили примеры того, как американцы, работающие на Toyota, испытывали момент великого озарения, когда делали что-то, и наставничество их японского тренера меняло их образ мышления… или ментальную модель. Согласно этому исследованию, говорить человеку, как себя вести, гораздо менее эффективно, чем помочь ему обнаружить более правильный способ мыслить и вести себя. В качестве гипотетического примера можно привести случай с Майком, который хочет стимулировать предпринимательское поведение в своей организации. Рекомендуемый подход сильно напоминает то, как тренеры Toyota развивают американских руководителей:

Майк хочет изменить образ мышления тысяч людей на организационном уровне. Традиционный подход таков: определить текущую ситуацию в группе путем какого-нибудь культурологического опроса. Остается надеяться, что выявление источника проблемы поможет решить ее. На основании того, что мы знаем о мозге, лучшим вариантом для Майка будет нарисовать масштабный образ более предприимчивых людей, не указывая конкретно на изменения, которые людям нужно будет сделать. Цель Майка – заставить своих людей мысленно создать образ нового поведения, и параллельно разработать новые стимулирующие ментальные модели, которые могут стать постоянными моделями поведения. Затем ему нужно дать людям возможность совершить конкретные действия и ощутить успех, благодаря которому они станут предприимчивее. Ему нужно быть рядом, чтобы стимулировать эти моменты озарения [34].

Обучение через действие эффективнее, чем обучение через лекции

Многие менеджеры, похоже, предпочитают менять поведение людей, говоря им об этом. Согласно процитированному нейробиологическому исследованию, это не очень успешный путь. Роберт Квинн также считает, что это рецепт провала глубокого изменения:

Я вижу, что в организациях менеджеры используют стратегию преобразования через указание или приказ. Менеджер знает, что люди в организации должны сделать какое-то важное изменение, и включает этот пункт в свой план действий. В нужное время менеджер произносит речь или пишет приказ, говоря людям, что и как нужно изменить. Потом менеджер ставит галочку напротив этого пункта в плане действий. Изменение реализовано [35].

Как можно избежать приказного подхода? Нужно, чтобы люди что-то делали, и стимулировать процесс самоанализа. Вспомните разницу между кайдзен-мероприятием под руководством экспертов, которые производят много изменений, а потом предоставляют рабочей группе работать в процессе, измененном человеком со стороны, и подходом, используемым на Toyota, когда за реализацию изменений отвечает команда. Когда нас направляют, а идеи подаем мы сами, мы не только больше настроены на то, чтобы принять их, – мы учимся.

В основе производственного инструктажа лежат схожие принципы – люди обучаются через действие, а не просто слушая учителя. Метод производственного инструктажа таков: сначала учитель показывает и рассказывает, но очень скоро ученик начинает делать что-то снова и снова, пока правильная процедура не станет для него удобной и привычной. Учитель не уходит, пока стандартизированный подход не будет использоваться регулярно и не станет комфортным.

Людям нужна ежедневная поддержка, чтобы справиться с высокой степенью неопределенности при реализации изменений

Новый взгляд на сопротивление переменам представлен в книге «Изменись или умри» [36]. Автор, врач по имени Алан Дойчмэн, обнаружил, что большинство людей с потенциально смертельными болезнями не могут измениться, когда перед ними встает выбор – изменить диету и повседневное поведение или умереть. Более 90 % человек не смогли измениться. Даже угрозы смерти недостаточно, чтобы изменить глубоко укоренившееся поведение.

Дойчмэн стремился повысить шансы на изменение поведения, помогая людям выжить. Он смог повысить процент успеха с менее 10 до почти 80 %. Он пришел к выводу, что три фактора, которые многие люди считают ключами к успеху, – факты, страх и принуждение – не работают. Основываясь на реальной работе с пациентами в течение более чем одного года, он обнаружил три настоящих ключа к успеху.

• Отношения – нужно сформировать новые эмоциональные взаимоотношения с человеком или сообществом, вдохновляющим человека или поддерживающим в нем надежду.

• Повторение – новые взаимоотношения помогают изучать, отрабатывать и закреплять новые привычки и нужные человеку навыки.

• Перестройка – новые взаимоотношения помогают привить человеку новый образ мыслей относительно его положения и жизни.

Давайте еще раз вернемся к тому, что делает Toyota, когда открывает новый завод и включает сотрудников с собственным уникальным жизненным опытом, привычками и образом мышления в поток создания компетентных сотрудников. На Toyota организуют многочисленные ситуации, когда люди формируют отношения, обеспечивающие социальную поддержку. Лидеры дают им возможность практиковать навыки выполнения работы и поведение, поощряемое в безопасной обстановке на рабочем месте. Начинается это уже на собеседовании по приему на работу, например на модели рабочего места, и продолжается при обучении фундаментальным навыкам, на рабочем инструктаже и при повседневном существовании в составе рабочей группы. Со временем член команды или лидер на Toyota учится перестраивать свое отношение к различным ситуациям. Новый образ мышления основан на решении проблем. Не злитесь и не расстраивайтесь, когда что-то идет не так, объективно изучите ситуацию, подайте идеи решения проблемы и продолжайте стараться, пока проблема не будет решена.