Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

В плане развития людей ничто не сравнится с узким и глубоким подходом, как на участке ремонта шарового вентиля. Люди все глубже и глубже осваивают новое. На первой стадии просто проходит обучение руководства и членов команды использованию инструментов, но когда они с ними освоятся, они могут начать учиться думать и совершенствовать свои системы. На это нужно время, и семинары по кайдзен или распространение отдельных инструментов не дают достаточно времени и возможностей для такого глубокого освоения знаний.

В крупной организации такое постепенное освоение может занять несколько лет, прежде чем изменения распространятся на всю организацию. Более поверхностный подход, основанный на инструментах, позволяет за короткий период времени познакомить с инструментами большое количество людей. Мы рекомендуем сочетать эти два подхода. Выберите образцовые участки, чтобы люди там глубоко освоили бережливое производство и чтобы можно было готовить внутрикорпоративных наставников, и параллельно распространяйте более простые инструменты, например 5S, используя поверхностный подход (см. рис. 17.10). Также важно использовать лучшие инструменты бережливого производства, когда необходимо решить острый вопрос, например серьезную проблему с качеством. Один завод не успевал выполнять заказы, скопилось много невыполненной работы. Сэнсэй по бережливому производству воспользовался этой «горячей точкой» как возможностью обучить работников визуальному управлению, командной работе и методам решения проблем, чтобы устранить задолженность по заказам.

Рис. 17.10.Сочетание глубокого освоения и широкого распространения при преобразованиях по методам бережливого производства

Самоанализ топ-менеджеров – непрекращающийся процесс. Мы не хотим сказать, что они должны достичь совершенства, прежде чем начать работу, но организация должна приобрести некоторый опыт применения бережливого производства, прежде чем топ-менеджеры смогут понять, что это такое и что от них нужно.

Можно использовать внезаводские мероприятия в качестве инструмента самоанализа. Мы также рекомендуем выходить в гемба с сэнсэем. В одной компании потребовали, чтобы все руководители вплоть до генерального директора приняли участие в недельном кайдзен-мероприятии с выключенными сотовыми телефонами. В другой компании внутренним координаторам бережливого производства поручили сыграть роль наставников руководителей, с которыми они проводили обсуждения раз в две недели.

Описывая таблицу 17.2, мы уже упоминали подход «организационное развитие». Мы считаем, что именно на этом этапе данный подход даст прекрасные результаты. Когда вы набрали достаточно опыта преобразований по методам бережливого производства и когда высшее руководство приняло на себя долгосрочные обязательства по созданию культуры для поддержки бережливого производства, ключевые лидеры должны собраться вместе и договориться о том, какой будет ваша культура в будущем. Нельзя точно сказать, когда наступит этот момент, но это совершенно точно нужно делать более одного раза. За что выступает организация? Каковы ее ценности? Какого будущего состояния вы хотите достичь?

Здесь речь идет уже не о бизнес-результатах, а о методах повседневной совместной работы. Toyota разработала «Философию Toyota 2001» после нескольких десятков лет ее ежедневного применения на практике. В компании поняли, что по мере роста предприятия и привлечения новых сотрудников необходимо договориться о ценностях и зафиксировать их. Вы тоже захотите это сделать.

На данном этапе вам нужно будет объективно проанализировать свою нынешнюю культуру, ее положительные и отрицательные стороны. Помните, что вам необходимо сохранить все хорошее из своей культуры, позволившей вам достичь нынешнего состояния, и использовать ее как фундамент для будущего развития. Подход организационного развития предполагает, что внутренние или внешние координаторы опросят людей и составят представление о текущем состоянии.

На Toyota любят получать от сотрудников важную информацию, чтобы на важном совещании по принятию решений не было сюрпризов. Результатом общезаводского собрания должен стать образ будущего состояния и договоренность относительно плана действий.

Для этого тоже нужно набраться опыта. Пока бережливые системы не разработаны и не функционируют, нет ничего нового, чем нужно было бы управлять. Визуальное управление, системы встроенного качества и стандартизированная работа – вот некоторые инструменты бережливого производства, которые должны работать, прежде чем эффективная система повседневного управления станет возможной. Также нужно научиться решать проблемы. На более высоком уровне развития обучение производственному инструктажу, проверки по стандартизированной работе и ротация операторов позволят системе повседневного управления функционировать в полную силу.

Мы советовали быть осторожнее, экспериментируя с системами управления персоналом, особенно на ранних этапах процесса, но есть моменты, которые помогут ликвидировать явные препятствия на пути к бережливому производству. Необязательно предвидеть все барьеры заранее, можно разбираться с ними по мере продвижения. Например, при реализации проектов по бережливому производству мы часто обнаруживаем, что людей вознаграждают не за качество, а за количество; это явное препятствие, которым необходимо заняться.

Кроме того, стоит найти творческие способы отмечать и вознаграждать людей за успешное применение бережливого производства. Это не обязательно должны быть изысканные или дорогие награды. Награда может быть простой – например, небольшая сумма денег на совместный обед команды за первое место по 5S.

Хосин – очень простая вещь. По сути, нужно собрать руководителей, определить задачи и сказать сотрудникам выполнить их. Очень трудно добиться, чтобы система хосин действительно работала. Причина в том, что система хосин должна быть основана на взаимодействии. Сотрудники на каждом иерархическом уровне должны договориться с сотрудниками на подчиненном им уровне относительно цели и метода совершенствования, а для этого нужно, чтобы они понимали свои способности совершенствования. Люди должны на некоем минимальном уровне овладеть инструментами бережливого производства и методами решения проблем.