Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

Наш опыт показывает, что в этой ситуации многие компании забегают вперед. Например, в одной организации образцовые бережливые линии в двух отделах за первый год показали прекрасные результаты, а в следующий год от всех остальных отделов компании ожидали подобных улучшений. Проблема была в том, что первые два отдела много работали с консультантами, а остальным пришлось справляться почти без посторонней помощи. В результате люди подгоняли цифры и совершали поверхностные преобразования, не наладив стабильные процессы и не освоив хорошие процедуры решения проблем. Это давление лидеров на подчиненных продемонстрировало отсутствие уважения к людям; смысл преобразований был искажен.

Это тоже вопрос опыта. За один день изменить структуру персонала невозможно, и на самом деле следует стремиться к адаптирующейся организации, постоянно совершенствующейся по мере изменения ситуации или в критичных обстоятельствах. В главе 13 описано, как проблема с сексуальными домогательствами на ТММК привела к глубокому анализу и решению проблем, закончившемуся перестройкой значительной части системы управления персоналом. Это стало возможным благодаря вовлечению лидеров и общему опыту решения проблем. Поводом для изменения стала реальная и очень острая проблема.

Мы не утверждаем, что вам обязательно надо ждать кризиса, но менять что-то важное в системе персонала стоит только после нескольких лет обучения решению проблем и выстраивания доверия. Люди по большому счету привыкают к сложившемуся статус-кво. Если вы измените соцпакет или систему оплаты труда, люди обратят в 10 раз больше внимания на потери, чем на появившиеся преимущества. Компании регулярно изменяют систему оплаты труда и соцпакеты и знают, как это нужно делать. Мы только советуем осторожно относиться к этой области при глобальном преобразовании по методам бережливого производства, потому что любое отрицательное восприятие отдела управления персоналом распространится на остальные действия по бережливому производству.

С другой стороны, есть и менее противоречивые моменты, над которыми можно поработать. Никогда не помешает заняться техникой безопасности, потому что это улучшает физическую среду предприятия. В какой-то момент нужно ввести стандартизированную работу с обучением производственному инструктажу. Мы рекомендуем сначала сделать это на пилотных участках и обучить внутренних тренеров, которые смогут потом обучать других тренеров. Подробно этот подход описан в книге «Талантливые сотрудники».

Быть может, говорить это излишне, но все, что вы делаете, нужно непрерывно совершенствовать. Если ваша цель – стать обучающейся организацией, вам нужно на каждом этапе действовать как обучающаяся организация – размышлять, совершенствоваться и распространять навыки.

Изменение корпоративной культуры – трудная задача, а серьезное изменение культуры – задача еще более трудная. Стремиться реализовать все аспекты культуры Toyota, описанные в этой книге, может оказаться непосильным трудом, и на самом деле это даже нежелательно. Каждая компания имеет свою уникальную историю и находится в уникальных бизнес-обстоятельствах, а значит, должна развивать свою собственную культуру. Важно глубоко осмыслить сильные стороны своей культуры и свои ценности, подумать, как на их основе развивать людей, исповедующих ваши ценности. Toyota может стать источником вдохновения и идей, а также практических советов по структурам, необходимым для совершенствования вашего потока создания ценности сотрудников.

Существует много подходов к изменениям. Мы противопоставляли инструментальный подход, характерный для бережливого производства + шесть сигм, с подходом к развитию людей и созданию культуры на Toyota. Мы утверждаем, что подход Toyota шире, глубже и позволяет добиться более стабильного конкурентного преимущества. К несчастью, это не разовый процесс. Это непрерывное движение, совершенствование через решение проблем.

Изменение сразу всей культуры в сложившейся организации почти невозможно. Начните с понимания своих сильных сторон, с разработки положительного образа будущего и разработки первых шагов. Совершенствование вашей культуры для достижения желаемого будущего состояния займет много времени, и нужно учиться по мере продвижения, непрерывно планируя, делая, проверяя и реагируя.

Проекты по бережливому производству можно использовать механистично, с акцентом на инструменты, чтобы получить краткосрочные результаты, либо органично, развивая людей и создавая обучающуюся организацию. Нужно определить, какова ваша цель, готовы ли вы начать долгий путь превращения в обучающуюся организацию. Инструменты бережливого производства хорошо подходят для визуализации проблем, постановки перед людьми трудных, стимулирующих развитие задач, и поддержания ваших действий по созданию культуры непрерывного совершенствования.

С другой стороны, необходимо уважение к людям. Непонятно, зачем нам отдавать компании все, если она относится к нам неуважительно. В Toyota уважение основано на взаимном доверии и гарантии долгосрочной занятости. Для ваших лидеров это может стать самым главным и трудным вопросом. Можете ли вы взять на себя обязательство уважать своих сотрудников в долгосрочной перспективе или они для вас предметы одноразового использования? Такое обязательство требует стабильного лидерства, зависящего от воспитания преемников и заключения договоренностей с владельцами бизнеса.

Мы представили доказательства того, что «бережливую» культуру возможно создать в разных странах мира, – это сделала Toyota, многие другие компании достигли значительных успехов. Это возможно. Достаточно ли сильно вы этого хотите, чтобы это на долгое время стало для вас реальностью? Если да, то остается только начать – потихоньку, шаг за шагом. Каждый этап – это возможность учиться и укреплять свою культуру, развивать своих сотрудников. Желаем вам успеха!

1. Необходимо очень четко сформулировать цель вашего преобразования по бережливому производству, прежде чем вступать на этот путь. Ориентировано это преобразование на краткосрочные результаты или на долгосрочное создание культуры непрерывного совершенствования?

2. Если вы настроены на долгосрочную перспективу, типичная краткосрочная ориентация на инструменты бережливого производства + шесть сигм не подходит для создания культуры, к которой вы стремитесь.