Элиягу Голдратт - Синдром стога сена

Восьмидесятые характеризовались многими профессионалами в области управления, как десятилетие второй индустриальной революции. Революции, которая затрагивает ядро управления нашим бизнесом. Которая ломает общепринятые методологии, на основании которых раньше принимались решения. Каждая конструктивная дискуссия о принципах построения и структуре информационных систем должна происходить в контексте процесса принятия решений. Именно поэтому мы не сможем избежать необходимости анализа новых течений менеджмента.

На первый взгляд это может показаться совершенно другой темой. Мы ведь собирались обсудить информационные системы, и вдруг должны тратить значительное время для анализа философии управления? Но от этого не уйти, если мы хотим исследовать возможность найти работающий метод, который приведет к созданию эффективной информационной системы. Кроме того, может быть простота, которая характеризует новые течения, приведет еще к новому, более простому и более исчерпывающему решению.

"Качество ґ- в первую очередь". "Производственные запасы - замороженные деньги". "Сбалансированный поток вместо полной загрузки [2] В оригинале: Quality is Job One. Inventory is liability. Balance flow, not capacity. ". Это всего лишь некоторые из девизов, которые скандируются организациями индустриального менеджмента. В восьмидесятых годах мы стали свидетелями трех могучих течений менеджмента - Всеобщее управление на основе качества (TQM), Точно вовремя (JIT) и Теории ограничений (TOC) [3] В оригинале: Total Quality Management (TQM), Just in Time (JIT), and Theory of Constraints (TOC) , которые бросили вызов почти всему, что раньше принималось за аксиому. Все эти течения скромно начинали как локальные технологии. Сейчас все они распространяются со скоростью звука.

Мы начинаем понимать, что первоначальные суждения об их применимости были слишком узкими. Я думаю, и вы, вероятно, согласитесь, если я опишу их сегодняшнее понимание следующим образом:

Пришло время осознать, что основная задача JIT не только уменьшение производственных запасов в цехах, это не просто механистическое исполнение технологии "канбан [4] Kanban ". Это, несомненно, новая всеобщая философия управления.

Пришло время осознать, что основная задача TOC не только фокусироваться на устранении узких звеньев в производстве. Это, несомненно, новая всеобщая философия управления.

Пришло время осознать, что основная задача TQM не только качество продукта, это не просто механистическое применение статистического контроля качества. Это, несомненно, новая всеобщая философия управления.

Мне не нужно спрашивать заметили ли вы сходства в этих суждениях. Тем не менее, все ли здесь понятно? Я думаю, нам следует задать два неизбежных вопроса:

В чем новизна этих всеобщих философий управления? Поскольку раньше все эти течения воспринимались, как обособленные технологии, мы понимаем и по достоинству можем оценить их новизну. Но мы сталкиваемся с очень громкой фразой "новая всеобщая философия управления". Это не так-то просто проглотить. Новая локальная технология не оправдывает эти громкие слова. Во-первых: эти течения ограничиваются производственными площадями. К чему тогда слово "всеобщая"? Во-вторых: раз уж они такие могучие, почему их раньше не называли философией управления.

Сколько существует новых философий управления, три или одна? Как только мы опишем наше текущее представление и выразим его в строгой словесной форме, тогда и только тогда у нас будет возможность оказаться перед выбором.

Поскольку мы не ответили на эти два вопроса, оставим их на будущее, когда мы окажемся первыми в списке "поборовшие конец квартала". Это будет стартовой площадкой для поиска ответов на эти очевидные вопросы. Фраза "новая всеобщая философия управления" может быть подтверждена только после полной смены фундаментальных принципов управления. Любое улучшение небольшого аспекта управления, неважно насколько обширное, никогда не оправдает такой громкой фразы.

Вероятно самым фундаментальным вопросом, с которого можно начать, "Почему создается организация?" Я не верю, что любая организация создается исключительно только ради того чтобы просто быть. Каждая организация создается для достижения целей. Таким образом, сколько бы мы не обсуждали любое действие, в любом отделе компании, существует только один способ остаться в рамках логичного рассуждения, оценивать это действие по воздействию на всеобщие цели компании.

Тривиально. Но из этого короткого аргумента следует вывод о фундаментальных принципах фирмы. В первую очередь необходимо определить общее предназначение организации, или как я предпочитаю называть - цель организации. Затем показатели. Но не просто показатели, а такие показатели, которые дают возможность оценить воздействие каждого конкретного управленческого решения на достижение всеобщих целей компании.

Если мы собираемся найти сколько-нибудь значимые показатели, в первую очередь необходимо найти цель организации, а затем, если мы не нашли ничего необычного - показатели.

Давайте начнем с цели. Вы уже наверно заметили, что очень трудно сформулировать исчерпывающее определение. Поэтому давайте потратим некоторое время на это. Кто должен определять цель компании? Нет необходимости быть семи пядей во лбу, чтобы дать ответ на этот очевидный вопрос. Цель организации должна определяться исключительно ее владельцами. Любой другой ответ только заставит нас переопределить понятие владельца.

Вот мы уже и столкнулись с проблемой. У нас достаточно опыта, чтобы сказать, что не имеет значения, с какой компанией мы имеем дело, почти все они окружены одинаковым набором групп влияния общества. Группа влияния - это группа, которая имеет власть разрушить предприятие, или, по крайней мере, нанести значительный урон, если ей не понравится некоторые черты поведения предприятия. Похоже, им надо дать слово. Но это неизбежно означает, что владельцы не имеют исключительного права определять цели. Никуда не денешься.

Чтобы выбраться из этого противоречия необходимо достичь ясности в различении понятий: цель организации и ограничения, накладываемыми на ее поведение. Организации следует стараться достичь своей цели, не выходя за рамки диктуемые группами влияния. То есть стараться достичь своей цели без ущерба для этих групп.

В промышленном предприятии, клиенты, несомненно, группа влияния. Они диктуют необходимый уровень качества товара и качества обслуживания. Если этот уровень не достигнут, клиенты просто не будут покупать товар. Но, конечно, никто не говорит, что клиенты могут диктовать цели организации, или каким то образом выбирать ее.