Ивар Унт - Искусство ведения переговоров

Этап 1: подведение итогов

1. Оценка потребностей.

• Участники — пользователи, консультанты, обслуживающий персонал и т. п.

• Ваши потребности.

• Заинтересованные подразделения, возможные решения.

• Графики.

• Оценка необходимого уровня качества или производительности.

2. Оценка имеющихся вариантов.

• Недостаточный выбор ослабляет ваши позиции.

• Перспективные поставщики и выбор предлагаемых решений.

• Что будет, если все оставить так, как есть?

3. Какой информацией и опытом располагаете вы или ваши коллеги?

• Ваш предыдущий опыт работы с различными поставщиками и вариантами.

• Обмен опытом с коллегами.

• Изучение соответствующей документации и отчетов.

4. Что требуется для реализации проекта?

• Определите, насколько важна для вас эта сделка и сколько вы можете потратить.

• Определите степень непосредственного участия вашей организации в проекте.

• Попытайтесь узнать, насколько важна предстоящая сделка для второй стороны как в финансовом плане, так и в смысле полной занятости, технологических приобретений и завоевания позиции на рынке.

5. Сделайте ревизию собственных ресурсов.

• Финансовых. Кадровых.

• Технических.

• Временных.

6. Оговорите в письме поставщику статьи переговоров.

• Соответствие сделки правилам соревновательных торгов там, где они применимы.

• Требования, которые вы предъявляете к поставщикам.

Ваша основная задача в роли покупателя — удовлетворить потребности вашей организации при минимуме расходов. Другими словами, вам необходимо всячески способствовать тому, чтобы ваша организация получила максимально возможную прибыль. Разумеется, приобрести что-то нужное по низкой цене — задача весьма непростая. При оценке имеющихся вариантов вам придется учитывать как потребности вашей компании, так и требования, предъявляемые вами к поставщикам. Если какие-то из ваших требований однозначны и не допускают вариантов, исключите тех поставщиков, которые не в состоянии их выполнить. После этого вы можете изучить оставшиеся варианты, которые сочтете приемлемыми в целом. Сравните их, используя по возможности одинаковый подход к их оценке.

Оценивая варианты предложений различных поставщиков, вам следует тщательно анализировать факторы, влияющие на расходы, прибыль и риски по данной сделке. Поскольку факторы такого рода довольно часто находятся во взаимосвязи, этот анализ позволяет сформировать базу для дальнейшего сравнения. К примеру, выбор в пользу более качественного оборудования, несмотря на его относительно высокую стоимость, позволит рассчитывать на низкие амортизационные расходы, надежную работу, повышенную отдачу и бережное отношение к окружающей среде.

Лучший способ выбрать оптимальное решение — учесть все значащие факторы в совокупности их взаимоотношений. Для этого может понадобиться масса времени, мощные компьютеры и сложные математические расчеты. Если вы хотите, чтобы ваш выбор был управляемым, необходимо в какой-то мере упростить саму процедуру, — например, учитывать только те факторы, которые непосредственно влияют на привлекательность того или иного варианта и могут быть достоверно измерены или оценены. Рассмотрите, каким образом эти факторы влияют на расходы, общий уровень доходности и т. п. Это означает, что вам следует оценить степень влияния каждого фактора в одних и тех же единицах, к примеру, в долларах США.

Несмотря на то что покупка качественного оборудования должна обеспечить более продолжительную эксплуатацию, скажем, 15 лет вместо 10, необходимо оценить, насколько эффективными будут ваши инвестиции на самом деле. Быстрое развитие технологий или существенные изменения, происходящие на рынке, могут означать, что реальная польза от эксплуатации этого оборудования будет ощутима в течение только пяти лет. В этом смысле его высокое качество уже не будет иметь практической ценности по истечении этого срока.

Вместе с тем эксплуатация высококачественного оборудования позволяет снизить расходы на его техническое обслуживание. Если ежегодная экономия на техобслуживании составит 12 500 долларов, то за пять лет беспроблемной эксплуатации общая стоимость такого оборудования вырастет на 62 500 долларов.

Сложность всесторонней оценки достоинств различных поставщиков и их предложений толкает многих покупателей на путь наименьшего сопротивления. Цена — главное, чему они в таких случаях уделяют основное внимание. Действительно, несложно предположить, что, заплатив 150 000 долларов вместо 162 500, они экономят 12 500 долларов.

Для того чтобы сравнить предлагаемые варианты наиболее объективно, вам, возможно, понадобится информация более полная, чем та, которой вы уже располагаете. В простых случаях достаточно каких-то печатных материалов — при необходимости можно потребовать уточнений и разъяснений в письменном виде. В более сложных ситуациях без переговоров не обойтись. Многие поставщики неохотно предоставляют подробную информацию относительно технических аспектов своей продукции, опасаясь, что этим могут воспользоваться конкуренты. Они изначально предпочитают занять сдержанную позицию, предоставляя только минимально необходимую информацию. Такие поставщики заинтересованы в том, чтобы отхватить самый большой кусок вашего пирога, однако сами не спешат делиться чем-либо до того, как начнутся предметные переговоры.

Напоследок еще один момент, который следует учесть: довольно часто решения о покупке основываются не на фактах, а на суждениях, имеющих некую эмоциональную окраску. Старайтесь не забывать об этом, особенно если ваши рабочие контакты с теми или иными поставщиками перешли в дружеские отношения. Не исключено, что другие поставщики, к которым вы менее расположены в социальном плане, могут предложить вашей компании более качественные продукты или услуги.

Сосредоточьте внимание на факторах, которые могут повлиять на итоги предстоящей сделки, и сравните варианты в плане общих расходов. Вы должны заранее определить, какие условия могут подлежать обсуждению в ходе переговоров. Иначе говоря, необходимо определить ряд позиций, по которым вы сможете пойти на уступки или принять изменения. Имеются в виду изменения, влияющие на расходы, уровень риска или дохода. Предположим в качестве примера, что вы готовы оговаривать следующие условия: