Филип Холден - Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров

• Характер работы. Идеальный работник — это человек, который гордится своей работой, получает от ее выполнения удовлетворение и признание. Нужно совершенствовать каждый аспект выполняемой работы, сколь незначительным он бы ни был. Кажущиеся мелочи могут вызывать большое раздражение.

• Баланс между работой и досугом. Организации неразумно допускать, чтобы работники «сгорали» или чрезмерно уставали на работе. Перегрузки и усталость сказываются на качестве выполняемой работы и на творческом отношении к ней. Некоторые компании сознательно придерживаются стратегий, создающих «семейно-дружескую» обстановку. Устанавливается гибкое расписание работы, позволяется работать дома или неполный рабочий день, разрешается совместное выполнение заданий, родителей отпускают домой раньше общего окончания работы, строятся детские сады и ясли.

Зарплату можно увязывать с освоением новых специальностей и навыков, с полученной прибылью или с производительностью труда — как индивидуальной, так и групповой. Участие в прибылях сказывается на укреплении преданности делу сильнее, чем зарплата, выдаваемая по результатам труда. Зарплата часто теряет роль стимула из-за чрезмерного увлечения краткосрочными целями в работе и из-за особенностей в выборе надлежащих критериев производительности труда. К чему, например, следует поощрять полицейского — к раскрытию или к предупреждению преступлений? Вне зависимости от предлагаемых финансовых благ следует помнить: у каждого работника разные и особые потребности. Именно поэтому все более популярными становятся гибкие пакеты выплат в счет заработной платы. Вводятся разнообразные «меню» альтернативных выплат, выбираемых самими работниками для удовлетворения своих конкретных нужд.

Многие компании считают невозможным гарантировать своим сотрудникам пожизненное обеспечение занятости. Но в любом случае организация должна предоставлять людям возможность устроиться на работу — при способности выполнять важную работу и при повышении личной квалификации. Обучение и образование должны не только помогать человеку справляться со своей работой (самый высокий профессионализм может быстро и неожиданно устареть), но и формировать у работника универсальные навыки, которые всегда помогут ему устроиться на работу и за пределами организации. Однако не следует делать ставку на заключение с сотрудниками соглашений о принудительном увольнении. Опросы работников показывают: гарантия занятости для людей ценнее, чем повышение заработной платы. Из-за увольнений последних лет многие работники оказались деморализованными и испытывают чувство своей неполноценности. А исследования, проведенные в Великобритании и Америке, свидетельствуют: сохранившие за собой работу люди утрачивают мотивацию к труду, переживают сильные стрессы, становятся менее лояльными по отношению к своей организации.

Людям необходимо обеспечивать максимальные возможности для достижения превосходных результатов в работе. А для этого надо прежде всего покончить с бюрократией. Современная структура организации — простая структура. Во многих организациях сокращается количество управленческих уровней. Но сокращение уровней управления ограничивает привычную систему продвижения по иерархической лестнице. Поэтому в «разбюрокраченной» организации приходится изобретать новые способы мотивации персонала, например привлечением его сотрудников к участию в инновационном и волнующем проекте.

Чтобы люди могли учиться и повышать производственные показатели на своем рабочем месте, они должны обмениваться информацией между собой. Поэтому-то все более популярными становятся рабочие помещения с открытой планировкой, несмотря на свойственное таким помещениям и привычное людям отсутствие приватности. Жизненно важную роль играет двустороннее общение. Людям необходимо прислушиваться друг к другу, говорить между собой. Человеку нужен отзыв о его работе.

Жизнь сложна и напряженна, поэтому все люди нуждаются в помощи. В лучших организациях существуют программы помощи работникам (ППР). По таким программам работникам оказывается содействие и даются конфиденциальные советы по решению возникающих перед ними проблем. А проблем много: стрессы, семейные отношения, возможность увольнения, заболевание СПИДом, злоупотребление наркотиками и т. д. По данным американских исследователей, ППР ведут к существенному улучшению показателей в работе и к снижению стрессов, прогулов и текучести рабочей силы. Расходы на одну ППР (это менее 50 фунтов на семью одного работника в год) многократно перевешиваются полученной финансовой прибылью.

Здоровье работников можно укреплять занятиями физкультурой, проведением диспансеризаций и санитарного просвещения. Как показывают исследования, программы укрепления здоровья повышают качество принимаемых решений и уменьшают текучесть рабочей силы и количество прогулов.

1. Не забывайте, что ваши работники — люди с присущими им чувствами.

2. Не относитесь к людям с пренебрежением — прислушивайтесь к их мнениям.

3. Не будьте женоненавистником или расистом.

4. Не возлагайте любую вину на «рабочих».

5. Не понижайте истинных потенциальных возможностей людей.

6. Не будьте скрытными.

7. Не думайте, что занимаемая вами должность награждает вас авторитетом.

8. Не полагайте, что существуют правила для «нас» и правила для «них».

9. Не рвите существующую в людских головах связь между вознаграждением и старанием.

10. Не забывайте уравнение: Трудовые показатели = Способности х Старательность (мотивация) х Внешние факторы (например, ресурсы).

«Важны и человек и доллар, но в случае конфликта человек выше доллара» (Авраам Линкольн).

«Все люди созданы равными… Они наделены Творцом определенными неотъемлемыми правами… к которым относятся: право на жизнь и свободу и стремление к счастью» (Томас Джефферсон, Американская декларация независимости).

«Единственное, чего труднее всего добиться, — это вызвать у людей интерес к приходу на работу в понедельник утром» (Рикардо Семлер).

«Работники слышат, что „люди — наш самый важный капитал“, а видят, что люди — самый расходуемый капитал» (Гэри Хэмел и С. К. Прахалад, «Конкурентная борьба за будущее» (Competing for the Future), журнал Harvard Business Review, июль — август 1994 года).