Руслан Мансуров - Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

2. Определение стратегических групп.

Стратегическая группа 1. Единственный представитель – ЗИМИТ, как наиболее крупный по численности студентов филиал. Подход к маркетингу больше трансакционный – традиционный для постсоветской системы образования. За рассматриваемый период произошло объединение ЗФКГТУ (КАИ) с ЗСК и образовался ЗИМИТ. По сути КАИ «съело» ЗСК и за счет этого положение стратегической группы сместилось в сторону увеличения численности.

Также наблюдается общая тенденция по всем стратегическим группам к развитию маркетинга взаимоотношений. Учебные заведения стараются стать ближе в студенту, государственные вузы вовлекаются в борьбу за абитуриента (чего раньше не наблюдалось).

Стратегическая группа 2. Ее представители – также государственные учебные заведения (ЗФКГУ, ЗМУ, ЗМК, ПУ) с традиционным подходом к образовательному процессу и студенту.

За рассматриваемый период положение стратегической группы (так же как и остальных групп – 3, 4) сместилось в сторону снижения численности, что связано с «демографической ямой» 90-х.

Стратегическая группа 3. Ее представляет ЗФИЭУП, стратегическим отличием которого является большая развитость маркетинга взаимоотношений. Это выражается в большей гибкости учебного процесса, большей практикоориентированности, поддержании тесных отношений с выпускниками и пр. За рассматриваемый период произошло снижение численности вследствие «демографической ямы», а также продолжилось движение в сторону развития маркетинга взаимоотношений, применяются технологии Event-маркетинга.

Стратегическая группа 4. Единственный представитель – ЗФКСЮИ, меньший по численности и существенно отстающий от ЗФИЭУП по степени развития маркетинга взаимоотношений.

Стратегическая группа 5. Представитель – ПУ-107, классическое государственное профессиональное училище. За рассматриваемый период резко сократился набор студентов, и в настоящее время оно является кандидатом на выход из отрасли.

3. Определение барьеров мобильности.

Для всех стратегических групп основным барьером мобильности, защищающим каждую группу от атак со стороны других групп, является численность студентов. Ее увеличению – переходу в другую стратегическую группу (для групп 5, 2 – в 1, а для 4 – в 3) мешает уменьшающийся объем рынка ВПО и СПО в части выпускников школ, а также отсутствие свободного аудиторного фонда. Например, если бы ЗФКСЮИ смог удвоить набор студентов, то ему бы пришлось решать вопрос о приобретении или аренде учебных аудиторий, мебели, оборудования.

Кроме того, в качестве ключевого барьера мобильности необходимо выделить степень развития процессов внутри организаций. Если по негосударственным вузам наблюдается более быстрое и гибкое движение в сторону удовлетворения потребностей потребителей (студентов) и плательщиков (их родителей, юрлиц и пр.), а также в сторону развития тесных отношений со студентами и выпускниками, то по представителям 1, 2, 5 стратегических групп такое движение – более медленное и косное. В своем большинстве государственные вузы еще живут старыми принципами: «Мы государственный вуз, и абитуриент к нам придет сам! Не надо за ним бегать и уговаривать, менять образовательные программы и строить какие-то отношения!»

4. Выявление маргинальных групп.

В настоящий момент можно выделить стратегическую группу 5, которая является первым кандидатом на выход из отрасли. Данное ПУ занимается подготовкой сварщиков, автомехаников, поваров. В городе профессиям сварщиков и автомехаников также обучают ЗИМИТ и ЗМК. Начиная с 2011 учебного года, предвосхищая тенденцию ухода данного учреждения с рынка, ЗФИЭУП открыл новую специальность СПО – технология общественного питания.

В более длительной перспективе под угрозой выхода из отрасли находится 4 стратегическая группа ЗФКСЮИ, если продолжится сложившаяся динамика потери доли рынка.

5. Определение направлений стратегических изменений и анализ тенденций.

В целом в перспективе 3–5 лет ожидается плавный выход из «демографической ямы».

Стратегическая группа 1 (ЗИМИТ). Вероятно, что сохранится сложившаяся тенденция. Однако группа будет двигаться быстрее в сторону увеличения численности, чем в сторону развития отношений с потребителями. Это связано с политикой городских властей, направленной на всестороннюю поддержку учебных заведений, выпускающих технических специалистов. Городу нужны «рабочие руки», чтобы поддерживать градообразующие заводы. Кроме того, политика КГТУ (КАИ) направлена сейчас на объединение («съедание») с другими учебными заведениями и масштабно поддерживается республиканскими властями. Поэтому в борьбе за абитуриентов у ЗИМИТа развитие отношений с потребителями не является основным направлением, это, скорее, следование за общими тенденциями.

Стратегическая группа 2 (ЗФКГУ, ЗМУ, ЗМК). Также вероятно продолжение сложившегося тренда, однако роль развития отношений с потребителями здесь значительно выше. У данных учебных заведений нет такой поддержки, как у ЗИМИТа. Даже ЗМК, готовящий «рабочие руки», и ЗМУ, готовящий очень необходимых специалистов для здравоохранения города, не могут рассчитывать на действительно серьезную поддержку властей города. Тут позиция, скорее, «поддержки на словах». Поэтому данные учебные заведения меняют и будут менять в дальнейшем свои подходы к маркетинговой деятельности, работе с абитуриентами и студентами.

Стратегическая группа З(ЗФИЭУП). Бороться за абитуриента станет все сложнее и сложнее, даже на фоне перспективного выхода из «демографической ямы». Это связано с политикой города (см. выше). По своей сути ЗФИЭУП «отбирает» те потенциальные «рабочие руки», которые могли бы пойти в ЗМУ, ЗМК, и готовит из них юристов, экономистов, психологов. Такие специалисты в таком количестве, в свою очередь, не могут трудоустроиться в Зеленодольске и едут работать в Казань. Город теряет рабочие руки и трудоспособное население. Однако спрогнозированная положительная тенденция сформировалась из следующих соображений:

– филиал открывает новые специальности, более востребованные городом – логисты, технологи общественного питания, работники гостиничного и туристического сервиса;

– филиал развивает дистанционные технологии, по такой форме обучения не работают другие образовательные учреждения города;

– филиал несет очень большую общественную нагрузку, помогает администрации города в проведении большинства общественных мероприятий.

В то же время рост численности студентов прогнозируется как умеренный и темпы движения к развитию маркетинга взаимоотношений будут его опережать.