Кеничи Омае - Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски

Скомбинировав все эти технологии, Matsushita, в конечном счете, может стать лидером в таких областях, как видеокамеры, цифровые фотоаппараты, копировальные аппараты, факсимильные аппараты и промышленные роботы, потому что везде используются датчики изображения и микропроцессоры, а также некоторые приводы. Предположительно долгосрочная стратегия Matsushita предусматривает, что компания займется цифровым изображением, когда отрасль четко переместится в этом направлении. В любом случае у нее отличные позиции, чтобы завладеть хорошими долями этих рынков, когда наступит время. Тот факт, что Matsushita пока воздерживается от вхождения в этот бизнес, почти наверняка отражает обдуманное стратегическое решение ее руководства.

По похожей причине General Electric, крупнейший в мире производитель электротехники, временно ушел из полупроводникового и компьютерного бизнеса. Но это следует истолковывать не как уход в обычном понимании, а как сознательно выбранный способ достижения неких деловых целей, которые иначе были бы для GE недостижимы. Очень многие компании потерпели неудачу, потому что вошли в слишком много видов бизнеса без четкого понимания, какие ресурсы необходимы для долгосрочного успеха. Из всех этих случаев можно извлечь один вывод: избирательность и последовательный подход являются обязательными условиями успешных, дальновидных деловых решений.

Если компания удовлетворяет всем перечисленным выше условиям, скорее всего она процветает. Но бывает и так, что компания, кажущаяся дальновидной и мудрой, терпит поражение, потому что ее лидер забывает о фундаментальных причинах своего успеха: главном целевом сегменте и ключевых факторах успеха в этом сегменте, или предположениях, на которых основана первоначальная концепция бизнеса. Рассмотрим несколько примеров.

— Магазины-дискаунтеры строят свою стратегию на формуле «Прибыль равна разности цены и издержек, помноженной на объем продаж». Соответственно, они отказываются от сервиса и других излишеств и конкурируют исключительно на основе цены и объема продаж; именно так дискаунтеры зарабатывают деньги. Но когда дискаунтер становится успешным и известным, личность его управляющего претерпевает серьезные изменения. Он начинает вести себя как руководитель крупной корпорации, и соответственно меняет свои цели. Тщеславие подталкивает его переделывать розничные точки, увлекаться дорогими товарами, предлагать и рекламировать высококлассный сервис и даже повышать зарплаты и предоставлять щедрые дополнительные льготы сотрудникам, а все это означает увеличение издержек. Таким образом, формула больше не работает, если только бывший дискаунтер не поднимет цены или не откажется от прибыли. Забывая первоначальную формулу успеха своего бизнеса, он ставит его выживание под угрозу.

— Успех любого производителя комплектующих изделий зависит от его способности поставлять производителям готовых изделий высококачественные комплектующие по низкой цене. Но когда производитель комплектующих становится большой и мощной компанией, имидж поставщика и субподрядчика порой начинает его раздражать. Вытекающий отсюда комплекс неполноценности подталкивает его заняться конечной сборкой, даже если у него нет ни опыта, ни сети распространения, чтобы доставлять эти продукты потребителям.

Чтобы успешно продавать на рынке готовые потребительские товары, компании нужна хорошая товаропроводящая сеть, которая будет охватывать всех рассредоточенных и невидимых конечных пользователей. Но традиционная сеть сбыта типичного производителя комплектующих охватывает только агентов по закупкам производителей готовых изделий. Поскольку этот предприниматель вряд ли когда-либо пытался изучать нужды конечных пользователей, то желая достичь конкурентной дифференциации, он вероятнее всего разработает весьма специфическую концепцию продукта, мало соответствующую реальным нуждам потребителей.

Производитель комплектующих не знает, как продать готовый продукт потребителям, а еще он обнаруживает, что отныне вынужден конкурировать со своими традиционными клиентами, производителями готовых изделий. Таким образом он подвергает опасности свой основной бизнес еще до того, как сумеет реализовать свой честолюбивый замысел — стать производителем готовой продукции. (Точно так же производители промышленных товаров зачастую совершают фатальную ошибку, решая заняться производством потребительских товаров.)

— Рентабельность сети заведений быстрого питания зависит от ее способности достичь очень высокого оборота за счет ограничения меню. Однако ее конкуренты, семейные рестораны, зачастую подталкивают сеть быстрого питания расширить меню, что снижает оборот материалов и увеличивает потери. А это верный рецепт неудачи.

— Японские национальные железные дороги (JNR) в полной мере пользовались своим положением монополистов, вынуждая правительство регулировать деятельность частных автотранспортных и железнодорожных компаний, чтобы лишить их доступа к прибыльным маршрутам. С наступлением эры легковых автомобилей, когда у людей есть возможность ездить когда и куда они хотят, JNR быстро потеряла большую часть своих пассажирских и грузовых перевозок. Но компания по всей день опирается на предположения, которые были действительны только в те времена, когда люди были вынуждены пользоваться плохим сервисом JNR, чтобы попасть из одного места в другое. В результате участились забастовки, а ежегодное повышение тарифов стало обычным делом; однако руководство JNR продолжает наслаждаться безмятежной жизнью за счет японских налогоплательщиков.

— Когда промышленно развитая страна начинает экспортировать заводы (т.е. инвестировать в производственные мощности) в развивающиеся страны мира, это значит, что в долгосрочной перспективе развитая страна готова уйти из данного бизнеса или, по крайней мере, отказаться от экспорта на рынки, где будет продаваться продукция новых зарубежных предприятий. Такие инвестиции могут быть оправданы только в том случае, если компания имеет долгосрочную стратегию диверсификации в другой бизнес.

Но сегодня мы видим, что практически все отрасли тяжелой промышленности ищут возможности экспортировать заводы и умышленно или неумышленно игнорируют эту причинно-следственную связь. Разумеется, когда развивающиеся страны установят эти новейшие заводы, увеличат производительность и начнут поставлять продукцию на внешние рынки, они не только вытеснят развитые страны с этих рынков, но и станут новой мощной конкурентной угрозой у них же дома.