Джеффри Лайкер - Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota

Недавно Лайкер и его соавтор Дэвид Майер опубликовали новую книгу, посвященную Toyota. Здесь подробно освещены методы развития сотрудников компании и процесс целенаправленной, всесторонней подготовки людей. Мы хотим, чтобы у нас работали достойные люди, и наша цель как компании – обеспечить их арсеналом средств, необходимых для реализации своих возможностей и успешной работы.

Данная книга исходит из простой посылки – любая компания заинтересована в том, чтобы вовлечь своих сотрудников в бережливое производство высококачественного продукта, и Toyota может служить примером успешного решения этой задачи.

Лайкер и Майер подробнейшим образом описывают процесс подготовки людей в Toyota. Вы узнаете, что сотрудники нашей компании развивают свои навыки и умения в атмосфере взаимной поддержки, работая как единая команда, и что метод достижения результата для Toyota не менее важен, чем сам результат.

При изучении любой процедуры мы применяем строгий подход – сначала собираем информацию и выявляем альтернативы, а затем проверяем и анализируем результаты. Мы называем этот уникальный процесс циклом PDCA – «планируй, делай, проверяй, воздействуй».

Культура Toyota не только дает сотрудникам компании возможность получить вознаграждение, но позволяет им постоянно учиться и планировать карьеру. Взамен мы ждем от людей активного и сознательного отношения к делу и готовности выполнять различные функции и обязанности.

Мы придаем огромное значение взаимному доверию и уважению. Такая атмосфера благоприятствует развитию творческих способностей личности и слаженной работе в команде. Люди понимают, что именно они определяют судьбу компании, участвуя в происходящем и принимая важные решения.

Сотрудники подразделений Toyota, расположенных по всему миру, изо дня в день стремятся в полной мере использовать свой потенциал, работая на благо компании. Такова философия, которую мы стремимся передать будущим поколениям.

Огромное внимание, которое Toyota уделяет обучению и развитию своих сотрудников, привело к созданию центров формального обучения в Университете Toyota в Калифорнии, Глобальном производственном центре в Кентукки, Институте Toyota (Toyota Institute) в Японии и Академии Toyota (Toyota Academy) в Великобритании.

Воспитание исключительных людей в Toyota – давно и хорошо отлаженный процесс. Успехи нашей компании свидетельствуют о преимуществах такого подхода, а значит, наш опыт может принести пользу другим.

Джеймс Пресс,президент Toyota Motors North America, Inc.

Предисловие

Если бы не люди… окруженные машинами, Земля была бы раем для инженеров.

Эд Финнерти, инженер из романа Курта Воннегута «Утопия 14»

К несчастью, все мы время от времени рассуждаем как Эд Финнерти, инженер до мозга костей. Земля была бы настоящим раем, если бы не люди. И все же именно они наполняют жизнь смыслом – и благодаря людям одни компании становятся великими, а другие так и не добиваются заметных результатов.

Феноменальный успех Toyota известен всему миру. Как этой компании удается оставаться на высоте в хорошие и дурные времена? Информация о производственной системе Toyota более 30 лет доступна самым широким кругам, но ни одной организации не удалось добиться столь же блестящих результатов. В чем же секрет Toyota?

Ответ прост: люди. Персонал Toyota опирается на систему, работа которой невозможна без умелых, одаренных людей. Именно знания и способности людей отличают одну компанию от другой. Технологии, оборудование, сырье и даже кадровые ресурсы, которые использует Toyota, доступны очень многим компаниям. Но достижения этой автомобильной компании определяются не только перечисленными факторами. Главное преимущество Toyota – люди. Именно они занимаются развитием надежных поставщиков и создают технологии, которые позволяют Toyota обойти конкурентов; они сотрудничают с поставщиками оборудования и заботятся о том, чтобы это оборудование отвечало требованиям производственной системы Toyota (TPS).

Если этот подход так прост, почему это не удается другим организациям? Основная причина – человеческая природа. В книге «Строя мост у себя под ногами» (Building the Bridge as You Walk on It) Роберт Куинн отмечает, что нельзя добиться успеха, просто копируя методы той или иной компании. Он говорит: «Обсуждая техники, мы забываем о важности взаимосвязей. Возможно, именно поэтому терпят крах многие преходящие увлечения менеджмента. Люди копируют методику, созданную в другом месте, но не способны стать лидерами, как тот, кто ее создал. Методы ценны, но от них не будет толку, если перед вами не стоят серьезные проблемы, а люди, которые изучают и осваивают новые методы, не получают поддержки»[3 - Robert Quinn, Building the Bridge as You Walk on It (Jossey Bass, 2004), p. 188–189.]. Следовательно, проблема в том, что люди пытаются подражать Toyota внешне, но не хотят заниматься куда более сложным и трудоемким делом – менять свое поведение, чтобы воспроизвести культуру Toyota и ее инфраструктуру.

К примеру, компании упорно игнорируют тот факт, что таланты нужно пестовать и развивать. Разумеется, этот путь тернист и долог, и куда проще внедрять системы и методы, применяемые в Toyota, – программу 5S, стандартизированную работу, канбан, и визуальный контроль производства, – надеясь получить те же результаты, что и Toyota. В книге «Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства» (The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production) Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, показывает, что в компании давно поняли: бездумное копирование метода без понимания его значения или роли для той или иной компании может стать опасным[4 - Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large Scale Production (Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1998), p. 1. [Русский перевод: Оно Тайити. Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005.]]. В поисках подхода, который принесет успех, нужно оценить собственные потребности. Оно рассказывает, как ревностно он стремился обеспечить успех процесса, хотя не был вполне уверен, что сумеет внедрить его[5 - Там же, с. 31 и далее.]. Эту способность добиваться своего, невзирая на сомнения, Куинн называет готовностью «отправиться нагишом в страну неопределенности»[6 - Quinn, Building the Bridge as You Walk on It, p. 9.]. Оно приходилось идти вперед, преодолевая собственные недостатки и непростые обстоятельства. Он справился с ними, поскольку был глубоко убежден в преимуществах формирующейся системы.

Чтобы поддерживать и непрерывно совершенствовать эту систему, нужны способные, восприимчивые люди. Если внедрять новые методы, не позаботившись о развитии соответствующих навыков и умений, толку будет немного, а основная цель – повысить производительность за счет наращивания потенциала людей – будет забыта. Усвоить эту идею несложно, однако воплотить ее в жизнь куда труднее. Для этого нужно неустанно работать над собой и понимать, что добиться подлинного успеха можно, лишь преодолев трудности и невзгоды. Это легко сказать, но непросто сделать.