Светлана convertfileonline.com - _2014_01_17_15_52_16_164

Светлана Иванова

Введение… 5

Формирование

Таблица 2

Таблица 3

PR

Светлана Иванова

ИСКУССТВО ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Как оценить человека за час

УДК 331.108.34+658.3 ББК 65.240 И20

Иванова СВ.

И20 Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 160 с.

ISBN 5-9614-0052-2

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого лучше команда.

Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто нет? Существует множество подходов к подбору и оценке персонала, и автор, директор по персоналу компании Johnson Johnson, рассматривает большинство из них. Те методики, которые выдержали испытание практикой и показали свою эффективность, изложены подробно и с многочисленными примерами, что позволяет читателю легко использовать их и создать оптимальную систему оценки персонала.

Книга ориентирована на руководителей кадровых служб компаний, рекрутеров, менеджеров и предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических и управленческих факультетов вузов.

УДК 331.108.34+658.3 ББК 65.240

Все права защищены.

Любая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Иванова СВ., 2003

ISBN 5-9614-0052-2

© Альпина Бизнес Букс, оформление, 2004

Содержание

Введение… 5

Формирование профиля должности

на основе стратегических

и текущих целей организации… 10

Структура и закономерности интервью… 19

Анализ метапрограмм

и лингвистический анализ речи… 24

CASE-интервью,

или Ситуационное интервью… 57

Проективные вопросы

и проективное интервью… 79

Оценка достоверности информации… 104

Практикум… 112

Итоги… 133

Приложение.

Ответы на CASES… 134

Об авторе… 159

Введение

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда. В последнее время все чаще появляются статьи о том, что при оценке инвестиционных рисков и при определении рыночной стоимости компании анализируется команда: в ряде случаев - только топ-менеджеры, в ряде случаев - команда полностью. Мы рассмотрим, как правильно ОЦЕНИТЬ кандидатов, оставив за кадром процесс поиска и различные методики, так как это совершенно отдельная и многогранная тема. Таким образом, мы говорим о том, что кандидаты у нас есть, главное - не ошибиться при выборе и взять лучшего, а затем грамотно построить систему ситуационного руководства.

Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто - нет? На самом деле существует множество подходов к подбору и оценке персонала. Мы очень кратко их рассмотрим, прежде чем перейти к изучению методик, которые помогут создать оптимальную систему оценки персонала.

• Разнарядка.Это была одна из самых распространенных систем в советское время, когда молодых сотрудников направляли на новое место работы в обязательном порядке, и руководство не имело возможности отказаться от приема их на работу. Сейчас что-то подобное наблюдается в бюджетных организациях, а также при приеме на работу «нужных» людей. Такой подход похож на лотерею или рулетку: можно иногда выиграть, но гораздо чаще проигрываешь, так как никакой оценки проведено не было, и мы практически не имеем понятия, подходит ли нам этот сотрудник и как им управлять.

• Знакомство.Кандидат берется на работу только или преимущественно потому, что его рекомендовал кто-то из сотрудников или знакомых. Данный путь ведет к большим рискам получения недоста-точно компетентного сотрудника.

• Случайный выбор.В ситуации, когда в компании нет специалиста отдела персонала, никто не владеет приемами поиска и отбора, действует принцип затыкания дыр: на работу берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под рукой. Понятно, что велика вероятность ошибок и нет возможности выбора лучших кандидатов в результате сравнения и мониторинга рынка труда.

• Интуиция.Очень часто именно таким путем идут многие руководители, а также рекрутеры. Хорошо, если интуиция действительно не подведет, но этот путь означает, что сначала вы все-таки должны взять на работу человека, полагаясь на свою интуицию, проверить его в действии, а потом уже решать: стоит ли доверять своей интуиции. Есть еще один подводный камень: интуитивно нам больше нравятся люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции очень трудно оценивать кандидатов, чья профессиональная деятельность требует качеств, противоположных нашим.

• Делегирование эксперту.Как правило, в роли эксперта выступает менеджер по персоналу или сотрудник рекрутингового агентства. На самом деле, если эксперт профессионально подготовлен на высоком уровне, понимает особенности нашей корпоративной культуры и специфику бизнеса, его оценке вполне можно доверять. От консультанта рекрутингового агентства почти никогда нельзя этого ожидать, потому что он не может детально понимать особенности именно вашей компании, команды, поэтому может быть недостаточно учтен фактор совместимости кандидата с его руководителем и коллективом. Кроме того, несколько (два как минимум) мнений всегда дают более полную картину, и ответственность за решение принимает именно тот человек, который должен это делать, - непосредственный руководитель.

• Тестирование и анкетирование - очень подробное и на глубинном уровне.Этот подход, безусловно, имеет много преимуществ, которые и так очевидны. Слабые стороны - большие затраты времени, сложность грамотной интерпретации результатов, а также демотивация многих сильных кандидатов, не желающих выступать в роли подопытных кроликов. Кроме того, в результате многих тестовых методик мы получаем очень подробное представление о личности (иногда граничащее с вторжением в частную жизнь), но можем получить очень слабое представление о профессиональных компетенциях. Также надо помнить, что так называемые стандартизированные опросники (типа теста Кеттелла) хорошо просчитываются кандидатами и дают заведомо неверную картину. Тем не менее такой путь во многих случаях эффективен, если для вас более приоритетно получение подробного психологического портрета и на это есть достаточно времени и профессионализма в анализе данных.