Питер Друкер - Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру

СОВЕТ ДНЯ. Найдите что-нибудь общее между работой вашей организации и Британской государственной администрацией в Индии. 3 июня

«Партитура» в организациях

Все специалисты больницы совместно используют одну «партитуру» по лечению и уходу за больным.

Несколько десятков музыкантов и дирижер могут играть вместе потому, что у всех имеется одна и та же партитура. «Партитура» специалистов клиники – это диагноз, предписывающий определенные действия для рентгенолога, терапевта, диетолога и остального медицинского персонала. Иными словами, в организации должны быть ясные общие цели, которые трансформируются в конкретные действия.

В организации «музыкантами» являются специалисты, которые сами знают, что нужно делать. Вероятно, найдется немного дирижеров, показывающих валторнисту, как следует играть. Однако дирижер, управляя оркестром, может сфокусировать внимание на виртуозности и таланте валторниста. Именно к такому фокусированию должны стремиться лидеры организации. Организация должна быть структурирована на основе целей, ясно заявляющих об ожиданиях менеджмента относительно работы каждого подразделения и каждого специалиста. Кроме того, очень важна обратная связь, которая позволяет сравнить результаты с ожиданиями и развивает навыки самоконтроля у работников.

СОВЕТ ДНЯ. Имейте общую для вашей организации «партитуру», ясно декларирующую ожидания менеджмента относительно деятельности компании, каждой ее структуры и каждого специалиста и позволяющую сравнить ожидания с результатами. 4 июня

Ответственность за информацию

Создатели инструмента могут рассказать, как им заколачивать обивочные гвозди в мебель. Нам же решать, стоит ли вообще обивать ее.

В организации каждый несет ответственность за предоставляемую информацию. Фаготист в оркестре несет ответственность за каждую ноту. Врачи и медсестры работают со сложной системой отчетов, информационным центром и постом приемного покоя. Районный чиновник в Индии сталкивался с такой ответственностью при каждом составлении отчета. Главное в такой системе заключается в том, что каждый сотрудник знает, кто в организации зависит от его информации и от чьей, в свою очередь, зависит он. Каждый исполнитель имеет список начальников и подчиненных. Однако наибольшее значение имеют имена коллег – людей, с которыми исполнитель координирует свою работу. Один из примеров – работа терапевта, хирурга и анестезиолога. По такому же принципу строятся и отношения между биохимиком, фармакологом, врачом, отвечающим за клиническую проверку, и специалистом по маркетингу фармацевтической компании. Тут тоже необходимо, чтобы каждая из сторон несла полную ответственность за информацию.

СОВЕТ ДНЯ. Несите ответственность за информацию, предоставляя в положенное время достоверную информацию тем, кому она нужна. Составьте список, от чьей информации зависите вы и кто, в свою очередь, зависит от вашей.

5 июня

Оплата труда специалистов

Переход специалистов в разряд управленцев станет исключением по простой причине: в среднем управленческом звене количество свободных позиций станет намного меньше.

У специалистов коммерческой организации возможностей больше, чем у музыкантов оркестра или врачей клиники, не говоря уже о чиновниках Британской государственной администрации в Индии. Однако эти возможности ограничены рамками специальности. Переход специалистов в разряд управленцев станет исключением по простой причине: в среднем управленческом звене количество свободных позиций станет намного меньше.

Однако для профессионалов (в том числе профессиональных управленцев) особое значение имеет возможность перехода на позиции топ-менеджмента. В существующей системе оплаты труда явное предпочтение отдается руководящим должностям. В этой проблеме нет легких ответов. Некоторую ясность можно получить, обратившись к примеру юридических и консалтинговых компаний, где даже самые старшие партнеры продолжают выполнять функции специалистов, а сотрудники, не ставшие партнерами, достаточно быстро покидают компанию. Но независимо от того, какая разработана схема, она будет работать только при условии радикальных изменений ценностей и системы оплаты труда в бизнесе.

СОВЕТ ДНЯ. Как, по вашему мнению, можно изменить систему оплаты труда в организации, чтобы она соответствовала реальному положению вещей, когда продвижение по службе возможно либо по горизонтали, либо за пределы организации? 6 июня

Иерархия или ответственность

Традиционные организации основываются на верховенстве авторитета, организации, основанные на информации, – на ответственности.

Организации, основанные на современных информационных технологиях, должны задумываться над тем, кому нужна информация, какая, когда и где? Управленческие позиции и уровни, в чьи обязанности входит лишь информирование , а не исполнение , могут быть упразднены.

Информационно-техническая организация требует самодисциплины и восходящей ответственности от всех, начиная с менеджера первого уровня до высшего руководства. Традиционные организации основываются на верховенстве авторитета, информационно-технические организации – на ответственности, которая циркулирует от основания вверх и затем снова вниз. Следовательно, система, основанная на информации, может функционировать при условии, что каждый работник и каждое подразделение несет ответственность за свои цели и приоритеты, за взаимосвязи и коммуникации. В свою очередь, это способствует быстрому принятию решений и получению ответной реакции. Такие преимущества возможны только при наличии взаимопонимания, общих ценностей и, прежде всего, взаимного уважения. Чтобы партитура была понятна каждому музыканту оркестра, должен использоваться общий язык. Если ИТ-организацию объединяет только финансовое руководство, ей грозит разрушение, как Вавилонской башне.

СОВЕТ ДНЯ. Вашу организацию объединяет финансовое руководство или взаимопонимание, общие ценности и взаимное уважение? Несите ответственность за цели, взаимосвязи и коммуникации как лично свои, так и вашего подразделения. 7 июня

Непредвиденная некомпетентность

Самая большая трата ресурсов организации, с которой мне приходилось сталкиваться, – неудачное продвижение работника по службе.

Почему люди, проявлявшие себя прекрасными специалистами в течение десяти или пятнадцати лет, внезапно оказываются некомпетентными? Обычно это происходит, когда на новой должности человек продолжает делать то, что сделало его успешным на прежнем месте работы и способствовало его служебному продвижению. То есть он не справляется с новыми обязанностями не потому, что утратил квалификацию, а потому, что работает по-старому.