Джессика Ливингстон - Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей

Но никто тогда не знал, как заработать на трафике, и, соответственно, не понимал его ценности. Netscape не была медийной компанией и не рассматривала такой трафик как нечто прибыльное. Она была заинтересована только в том, чтобы как можно больше людей скачали их клиентское приложение, чтобы увеличить объемы продаж своих серверов и клиентских лицензий. Но в конце концов Netscape решила продать эти две кнопки желающим претендентам. А их было трое: мы и компании Infoseek и MCI (с ее новой разработкой, о которой ходило так много слухов).

У нас на банковском счету находился 1 млн долл., и мы не знали, какое предложение сделать Netscape. Мы все собрались в моем офисе и расположились прямо на полу, чтобы обсудить вопрос. Винод сказал, что нам следует предложить 3 млн долл. Я, естественно, возразил: «Как мы можем это сделать, если у нас на счету только миллион?» На что он ответил: «Если мы заключим эту сделку, то, скорее всего, без труда найдем желающих ее профинансировать. Но если упустим шанс, то вряд ли сможем где‑то найти деньги для финансирования компании». И я согласился, подумав, что такой риск действительно существует.

(Когда вам 22 года, то при принятии наиболее серьезных решений просто необходимо, чтобы рядом находился такой активный человек, как Винод. Иначе как активным я и назвать его не могу. Я общался с ним минимум два раза в день. Винод Хосла – один из старших партнеров компании Kleiner Perkins, и он уделял мне ежедневно уйму времени, консультируя по вопросам, которых я не понимал. В этом был весь Винод.)

Мы решили подать заявку на приобретение кнопки в размере 3 млн долл. У нас не было всей суммы, но мы не стали никому об этом сообщать. Мы сделали ставку в 3 млн и проиграли. Это было ужасно. Возникло такое чувство, словно кто‑то умер. В голове звучал один‑единственный вопрос: «Что же теперь будет?» Когда ты концентрируешься на сделке и отдаешь ей все свое время и силы, то в поражение трудно поверить. Не хотелось верить и в то, что нас «сделали» (а на то было очень похоже).

Винод рассказал о том, как пережил нечто подобное в компании Sun. Он тоже проиграл сделку, но не сдался, боролся до конца и все же отвоевал желанный контракт. Он сказал: «Это еще не конец. Давайте встретимся с ними. Нанесем внезапный визит». Мы так и поступили. Мы постоянно звонили в офис Netscape и вели себя так, словно решение по сделке еще не принято. Мы были крайне настойчивы. В другой, менее серьезной ситуации подобное поведение смутило бы нас самих.

А затем нам повезло: компания MCI не смогла поставить свой продукт для Netscape в оговоренные сроки, поэтому они вернулись к рассмотрению нашего предложения и в конечном итоге сказали: «Хорошо. Давайте свои 3 млн долл. Кнопка NetDirectory ваша. Успехов». Могу вам с уверенностью заявить, что если бы мы тогда сдались, то не отвоевали бы этот контракт. А без него Excite, возможно, вообще прекратила бы свое существование.

Эта сделка стала трамплином для хорошего старта нашей компании. Весьма показательно, если задуматься о начальной стадии развития всех крупных корпораций. Толчок к серьезному развитию Microsoft получила от IBM. Netscape послужила стартовой площадкой для Excite. А для успешного развития компании Google определяющим стало сотрудничество с Yahoo!. Думаю, что без контракта с Netscape мы и близко не достигли бы покорившихся нам высот. А сама сделка не состоялась бы, если бы не усвоенный нами урок настойчивости.

Я видел многих новичков бизнеса, которые просто сдавались. Они слишком рано опускали руки. Классическим примером может быть прием на работу нового сотрудника. Лично я при собеседовании никогда не обращал внимания на первое «нет» от выбранного нами кандидата. Когда я слышал: «Нет, меня это не интересует», я лишь думал про себя: «Вот теперь поговорим. Сейчас начинается самое интересное». Талант сложно разглядеть с первого взгляда, и большинство одаренных людей не ищут работу. Они завалены предложениями, и поэтому всегда сперва говорят «нет». Нужно завоевать их внимание.

Например, когда мы искали человека на пост вице‑президента по маркетингу, я потратил три месяца, чтобы убедить выбранного кандидата занять эту вакансию. Ранее он занимал аналогичную должность в компании QVC. За день до того как он должен был уже вылетать в Калифорнию, он позвонил мне и сказал: «Извините, я не могу». Я ответил: «Хорошо, нам явно нужно встретиться за ужином. Я вылетаю в Нью‑Йорк». Я сел на самолет, и мы встретились за ужином в ресторане. Нам очень повезло: на какую‑то минуту мы замолчали и услышали, как посетители заведения говорят об Интернете. Они обсуждали Hotmail и AOL, предсказывали грядущий бум Всемирной сети. И я сказал: «Слышите, эти люди говорят не о покупках и товарах, а об Интернете. Так что вам решать, оставаться в прошлом или стать частью будущего».

Мне это ужасно нравится. Те вопросы, в которых требуется проявление настойчивости, – мои любимые. В реальных ситуациях бывает не просто, но важно сознавать значимость таких моментов, поскольку 99,9 процента людей сдаются. А Винод очень вовремя преподнес мне этот урок. Думаю, что без его совета в сделке с Netscape я бы сдался, не зная, как поступить. Мне не хватило бы наглости сказать: «Нет, мы не проиграли. Переговоры продолжаются, не так ли?» Я бы не смог сделать вид, что не услышал отказа. Ранее мне это было несвойственно.

Ливингстон.Что вас больше всего удивило?

Краус.То, как возможности порождают новые возможности. Одним из наших первых приобретений стала компания Magellan, которая занималась разработкой еще одной поисковой системы, содержащей большое количество аннотаций по разным сайтам. Изначально мотивом этого шага было желание продемонстрировать, что на платформе, подготовленной для объединения, мы собираемся свести воедино разные системы без их фактического слияния.

Нам задавали много вопросов относительно того, зачем мы заключили эту сделку. В то время мы не могли этого предвидеть, но она в конечном итоге привела нас к покупке компании WebCrawler. Это приобретение стало результатом поглощения компании Magellan и высказываний руководства AOL в наш адрес, мол: «Посмотрите, они что‑то все же делают». В самый тяжелый период нашей истории, когда Excite стала публичной и у нас совершенно закончились деньги, нас спасла компания Intuit, с которой мы заключили контракт сначала на 20 млн долл., а затем на 30 млн долл. К этим инвестициям Intuit подтолкнул ряд наших действий, явившихся прямым следствием покупки WebCrawler.

Приведу еще один пример такой последовательности событий. За обедом я прочитал книгу Крингли, она привела к встрече с ним, знакомству с владельцами издания, где он работал, контракту на 100 тыс. долл., знакомству с советом директоров, представлению одной венчурной фирме, затем другой и в конечном итоге к финансированию нашей компании. Точно так же покупка Magellan обусловила приобретение WebCrawler, которая, в свою очередь, привела к тому, что компания AOL порекомендовала Intuit обратить на нас внимание.