Джессика Ливингстон - Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей

Капор.Да. Меня в первую очередь интересовало создание интересного продукта. Мой подход к делу нельзя назвать типичным, и я никогда не стремился основать компанию с традиционной внутренней культурой. Я также не могу причислить себя к фанатам технологий. ИТ‑компании в первую очередь отражают особенности личности и круга интересов их учредителей. Например, корпорация Microsoft в большой степени является своеобразным отражением личности Билла Гейтса, Apple – Стива Джобса, а Borland – Филипа Кана. Поэтому и Lotus оказалась более склонной к творчеству и инновациям.

С первого дня ее существования я стремился создать рабочую атмосферу с хорошими личными отношениями в коллективе. В Software Arts меня считали недисциплинированным сотрудником, который не уважает руководство. В общем‑то, я думал в те годы приблизительно так: «Руководители компании – болваны, не желающие меня слушать. Я не хочу здесь оставаться и делать то, что мне говорят». Долгие годы в моем характере присутствовало сочетание проницательности и юношеского максимализма. И когда я внезапно оказался у руля успешной быстрорастущей компании по разработке программного обеспечения, то, вполне естественно, мне захотелось создать в ней условия, в которых мне самому и другим сотрудникам было бы комфортно и приятно работать.

Как правило, я нанимал людей, разделявших мое мнение о методах работы в коллективе. Это позволяло развивать корпоративную культуру компании в правильном направлении. Мы постоянно инвестировали финансовые средства в своих сотрудников. Ежегодно проводился опрос относительно условий труда, и к его результатам мы относились очень серьезно. Заявленные корпоративные ценности в Lotus не были простой формальностью на бумаге. С определенного момента премиальные наших менеджеров стали непосредственно зависеть от того, в какой степени их действия согласуются с корпоративными ценностями. Я заставлял каждого сотрудника независимо от занимаемой должности подключаться к службе поддержки пользователей и выслушивать пожелания клиентов.

За время моего руководства Lotus не было ни одного судебного разбирательства по поводу ущемления прав персонала, и все благодаря тому что команда наших менеджеров придумала множество альтернативных вариантов разрешения внутренних конфликтов. Кроме того, мы внимательно прислушивались к мнению сотрудников и искореняли большинство проблем еще на стадии их возникновения. В 1984 году у нас даже появился комитет, представляющий интересы сексуальных меньшинств. Мы стали первым корпоративным спонсором движения в поддержку больных СПИДом. Отдельный комитет компании занимался распределением благотворительных средств. Сотрудники (а не руководство) сами решали, на какие цели пойдут выделенные деньги. Поэтому многим людям Lotus запомнилась как лучшее место из тех, где им когда‑либо приходилось работать.

Чрезмерная забота о компании тоже стала одним из дополнительных факторов, из‑за которых я утратил над ней контроль. Я уже не знал, с какой стороны подойти к своему детищу, как притормозить его развитие и как нанимать нужных людей, поэтому ушел с поста генерального директора довольно рано. В 1987 году я уже передал дела своему преемнику. Нужно отметить, мой выбор оказался очень неудачным. Он совершенно не разделял тех ценностей и целей, которым следовал я, и в итоге разрушил большую часть того, что мне удалось создать. Большая ложка дегтя в бочке меда. Мне не хватило выдержки. Не повторяйте моих ошибок.

Ливингстон.Можете вспомнить, что особенно удивило вас в те годы?

Капор.Меня удивляло практически все, я совершенно не ожидал ничего подобного. Я поразился тому, что добился успеха, причем такого значительного. Первой моей удачей стало приложение VisiPlot, на нем я заработал приличную сумму. Но тогда я даже представления не имел о масштабах роста индустрии программного обеспечения. А также о масштабности моего проекта и компании.

Согласно бизнес‑плану, выручка от продаж нашего программного продукта должна была составить 3–4 млн долл. Но уже в 1983 году сумма доходов равнялась 53 млн долл. Таким образом, в своих прогнозах мы ошиблись на 1700 процентов. А на следующий год выручка утроилась, составив 150 млн долл. Я был просто потрясен успехом и темпами нашего роста. Скажи мне кто‑нибудь за несколько лет до этого о размерах доходов нашей компании, я бы никогда не поверил этому человеку. Возможно, ясновидящие могли предсказать подобный вариант развития событий, но я никогда не обладал таким даром.

Не веря собственному успеху, я постоянно задумывался над вопросом: как не потерять того, что нам удалось достичь. Мне казалось, что то, что легко дается, легко и потерять. Это меня пугало. Очень пугало. Но и восхищало одновременно. И во многом я не был к этому готов. В Бостоне я стал местной знаменитостью. Меня узнавали в ресторанах, и это было странно и непривычно. Необычным стало и поведение окружающих. Когда люди видят в человеке какие‑то особые возможности, то начинают воображать о нем разное и говорить то, что ему хочется услышать. Когда смотришь на тех, кто окружает Сергея Брина и Ларри Пейджа из компании Google, их поведение кажется занятным. Но когда ты сам оказываешься в подобной ситуации… Я никогда не стремился к такому отношению. Не то чтобы я не любил внимания к собственной персоне, но я не мог привыкнуть к нему и чувствовал себя весьма неловко.

Неприятной неожиданностью стало то, что по большому счету я не был готов к управлению компанией, поэтому некоторые мои представления и жизненные ценности подверглись тщательному пересмотру.

Ливингстон.О каких ценностях идет речь?

Капор.Lotus пришлось подавать судебные иски на компании, которые так или иначе копировали нас. Все это происходило не с моей подачи. Я сомневался. Но я был в совете директоров и из преданности общему делу проголосовал за два первых иска. И по сей день жалею об этом. Мне кажется, это были явные примеры неправильного использования закона о защите авторских прав, который применили против тех, кто хотел разработать продукт, аналогичный нашему, самостоятельно.

Противоречия раздирали меня на части. Взросление в бизнесе происходит довольно быстро, и зачастую рядом не оказывается опытного человека, который мог бы что‑то подсказать. В моем окружении как раз и не было таких учителей.

Ливингстон.А кто был вашим наставником?

Капор.В определенный период времени им был Бен Розен. Но он быстро «сделал деньги», получил прибыль наличными, вышел из совета директоров компании и занялся другими проектами. Кроме того, Бен Розен был не бизнесменом, а инвестором. Некоторые люди мне действительно помогали, но не нашлось никого, кого бы можно было назвать наставником.