Грегг Ледерман - Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов

Но вернемся к подсчету очков за «Делаю это». Они высчитываются на основе процентного соотношения людей, которые получили от 9 до 10 очков в категории базовых норм поведения для всей компании. Количество очков может быть также разделено между основными ценностями или в случае базовых норм целостности бренда из Принципа 4 – пятью измерениями целостности бренда.

Регулярная оценка поведения – один из лучших способов закрепить их и быть уверенным, что они выполняются сотрудниками постоянно.

Имейте в виду, что секрет успешного управления опытом и позитивного изменения поведения состоит в следующем: 1 % – обучения, 99 % – повторение. Оценка поведения персонала, проводимая регулярно дважды в год и предполагающая последующий обмен информацией, в четыре раза повышает эффективность и результативность коммуникативных возможностей.

Оценка частоты использования базовых норм поведения – принципиальный компонент системы жизни в бренде, выступающий мощным напоминанием.

Случай из практики на следующей странице – это пример силы постоянного поведения и его влияния на потребительский опыт и доходность компании.

Подсчет очков за «Знаю это» и «Делаю это» дает очень ценную информацию, которая поможет усилить ответственность персонала за прогресс в предоставлении фирменного опыта (победу в конкурентном соревновании). Эта процедура делает невидимое видимым, указывая на то, в каких рабочих зонах эти категории работают, а где – нет. Она ярко демонстрирует, как ваши сотрудники осваивают и реализуют брендовый опыт.

Тем не менее одно предупреждение: изучая индикаторы «Знаю это» или поведение в категории «Делаю это», не стоит делать выводы на основании какой-то одной оценки или индикатора. Один индикатор не сможет вам дать полную картину и точный слепок с текущей ситуации. Это очень важно понимать, потому что эмоционально очень легко попасть под влияние какой-либо одной оценки или индикатора.

Кто?

Крупный супермаркет с множеством филиалов.

В чем проблема?

● Низкий уровень доверия негативно сказывался на общей продуктивности и порождал текучку кадров.

● Разобщенность между корпоративным руководством и руководителями супермаркета вызывала проблемы в общении и операционную неэффективность.

● Дефицит признания снижал моральный дух сотрудников и качество потребительского сервиса.

● Сотрудники старались понять проблему и регулярно делали больше, чем предписывали их рабочие стандарты.

Что они сделали?

● Замысловатые ценности компании переиначили, упростили и сформировали более ясный и выполнимый набор поведенческих норм.

● Увеличили усилия по распространению успешного опыта внутри компании и создали культуру признания этого успеха.

● Учредили полугодовые отчеты для количественной оценки культуры с подсчетом очков по категориям «Знаю это», «Делаю это» и «Вовлеченный сотрудник».

● Ежедневно проводили совещания по реализации брендового опыта.

● Обучили менеджеров интегрировать брендовый опыт в процесс рекрутинга, найма, работы, рабочих совещаний и принятия решений.

Результаты

В течение года:

● Показатели регулярности поведения выросли во всех магазинах.

● Выросли объемы покупок со стороны трех основных категорий лояльных клиентов:

– платиновая – 11,3 %;

– золотая – 10,6 %;

– серебряная – 10,4 %.

● Более чем вдвое выросла пропускная способность магазина.

Это говорит о том, что всего несколько индикаторов, взятых вместе, дают нам довольно точную картину того, что реально происходит в вашей компании или внутри отдельной рабочей зоны. Эти показатели дают в итоге Индекс вовлеченности персонала.

Перед тем как перейти к деталям Индекса вовлеченности, немного о научно-исследовательском (R&D) бэкграунде, позволившем его создать. Понятно, что под R&D я подразумеваю, конечно же, «списывай и копируй» (Rip Off и Duplicate) (непереводимая игра слов. – Пер .). Но если без шуток, вот вам два индикатора, благодаря которым возник Индекс. Летом 2006 года я читал интереснейшую книгу Фреда Райсхельда (« The Ultimate Question» ) об одном очень важном вопросе в оценке степени лояльности клиентов к компании. Райсхельд в своей книге проводит исчерпывающее исследование, которое говорит о том, что вопрос «Рекомендовали бы вы нашу компанию своей семье, друзьям или коллегам?» может дать максимально точную картинку лояльности клиентов.

Респондентам было предложено дать оценки по 10-балльной шкале. Ответы были собраны и классифицированы в три следующих основных категории:

1. «Промоутеры» (9 – 10 баллов): клиенты, которые искренне рекомендуют вашу компанию.

2. «Пассивные» (7–8 баллов): клиенты, которые, скорее всего, не будут вас рекомендовать (они довольны компанией, но, как показывает исследование, они не будут рекомендовать вашу компанию).

3. «Клеветники» ( 0–6 баллов): эти клиенты не только не будут вас рекомендовать, но еще и постараются очернить вас в глазах других клиентов-покупателей.

По модели Райсхельда, полученный в итоге балл должен помочь компании сфокусироваться на потребительском сервисе и опыте. Он называется чистый промоутерский балл (ЧПБ) и вычисляется путем вычитания процента «клеветников» из процента «промоутеров». Вполне логично. Принимая во внимание тех, кто недоволен сервисом, не будет рекомендовать компанию, вы получаете более точную картину лояльности. Почему? Потому что «клеветники» могут говорить о вас плохо и это будет иметь негативное влияние на общее восприятие компании на рынке, снижая лояльность.

В Принципе 6: Анкетировать может любой. Пора заняться выстраиванием отношений с клиентами – я представляю, как можно использовать ЧПБ в качестве части Индекса лояльности клиента для вовлечения персонала и создания клиентоориентированной культуры, позитивно влияющей на потребительский опыт.

Назад к нашим научным изысканиям в области целостности бренда.

В 2007 году мы начали использовать рекомендованный Райсхельдом вопрос, но слегка в другой манере. Мы попросили сотрудников рекомендовать другим людям свою компанию в качестве места работы, а также продукты и сервис компании. Обнаружилось много интересного. Во-первых, оказалось, что задавать сотрудникам один и тот же вопрос с небольшой разницей нашему клиенту не следовало. Фактически все это получилось контрпродуктивным, потому что в рекомендациях оказалось много ненужных предубеждений, что расстроило менеджеров. Искажение шло от некоторых сотрудников, которые низко оценили один или два вопроса, запутавшись, хотят ли они работать вместе со своей семьей и друзьями, подходит ли компания их семье или друзьям, будут ли их близкие пользоваться товарами и услугами компании.