Биз Стоун - Решайся! Заряд на создание великого от основателя Twitter

Я спросил:

– Что ты делаешь?

Он ответил:

– Записываю все вещание по всем каналам в мире.

– Хорошо, – сказал я. – Удачно поработать. – И медленно попятился из комнаты.

В другой раз я наткнулся на комнату, заполненную людьми, работающими на чем-то похожем на швейные машинки с ножным педальным приводом. Каждая машина испускала последовательность флуоресцентных вспышек и жужжала. Место было похоже на высокотехнологическую мастерскую. Я пригляделся. Между вспышками света эти «портные» переворачивали страницы книг и с помощью света их сканировали. Когда я спросил работников, чем они занимались, те объяснили, что сканируют все когда-либо опубликованные книги. Я снова медленно вышел из комнаты. В Google я медленно выходил из многих комнат.

Google сосредоточен на технологиях, это отличная стратегия. Мой опыт там показал, что они ставят технологию на первое место, а людей – на второе.

Но я верю, что должно быть наоборот. Дело не в том, как много у вас серверов и как сложно ваше программное обеспечение. Это важно. Но что придает технологии настоящее значение – пользователям и сотрудникам, – так это то, как люди используют ее и как это меняет мир.

Я не говорю, что Google пора бросить под колеса истории. Очевидно, это блестящая компания. Но у меня другие приоритеты. Люди идут впереди технологии.

Twitter быстро расширялся, и я решил, что лучший способ познакомить с нашими принципами и культурой новых сотрудников – дать им комплекс исходных положений, которые они должны были использовать в своей работе.

Целыми днями мы делаем выводы о мире, в котором живем, и о людях, которые его населяют. Парень, который подрезал вас на эстакаде на въезде на шоссе, козел. Коллега, не сделавший то, что обещал, некомпетентен. Если я целую неделю работал над проблемой, мое предложение лучше, чем у того, кто с опозданием ввалился на встречу и наобум выкинул нечто альтернативное. Что имеет значение, если речь не идет о компании, не ставящей задачу получения прибыли, так это конечный результат.

Если мы проверяем, что стоит за нашими допущениями, исходными положениями, то находим знание или мудрость. Это страшно. Мы боимся, что идеи других людей заставят нас выглядеть хуже других . Боимся, что если поменяем что-то, продукт не появится в срок. Боимся, что парень, который нас подрезает, заденет нашу машину. Боимся, что если не будем работать по максимуму, компания понесет потери. Некоторые из этих страхов обоснованы. Кто захочет попасть в аварию? Но в отсутствии знаний страх становится иррациональным. Задумайтесь о старом суеверии, согласно которому гром передает гнев богов. Далеко на этом допущении не уедешь. Может быть, они бы избежали попадания молнии. Но приблизило ли оно людей к открытию законов управления электричеством? Вряд ли.

Маленьким я боялся темноты. И в детстве боялся монстров под кроватью. Какое-то время у меня с монстрами было соглашение. «Я полностью в вас верю, – мысленно говорил я им. – Не нужно приходить и что-то мне доказывать. Я в теме». Вроде бы это помогало держать их на расстоянии, но даже я видел, что мера эта временная.

После нескольких месяцев ужаса у меня появилась идея. Я решил положить конец своим страданиям. Мой план был прост. Я зайду в комнату, но не буду включать свет. Это позволило бы мне увидеть все ужасы, которые могли таиться в темноте. Если там были монстры, то это был отличный шанс для них на меня напасть. Я думал, если они нападут на меня – что ж, ничего хорошего. С другой стороны, размышлял я, если монстры на меня нападут, это будет означать, что они действительно существуют – что было бы потрясающе. Сначала, конечно, будет страшно, но потом, только представьте! Предвкушение от открытия существования целого сверхъестественного мира было у меня на кончиках пальцев. Все, что мне оставалось делать, – выдержать атаку монстров неизвестной силы, и это знание будет моим – может, лишь на долю секунды, прежде чем меня разорвут в клочья и пустят на рагу. В ту ночь я зашел в свою комнату, не щелкнув выключателем. Я стоял в темноте и ждал. Ничего. Ни монстров. Ни атаки. Ни меняющих мир открытий нечеловеческих форм жизни. А отныне и впредь никакого страха темноты.

В ДЕТСТВЕ Я БОЯЛСЯ

МОНСТРОВ ПОД КРОВАТЬЮ.

КАКОЕ-ТО ВРЕМЯ

У МЕНЯ С МОНСТРАМИ

БЫЛО СОГЛАШЕНИЕ.

«Я ПОЛНОСТЬЮ В ВАС

ВЕРЮ, – МЫСЛЕННО

ГОВОРИЛ Я ИМ. –

НЕ НУЖНО ПРИХОДИТЬ

И ЧТО-ТО МНЕ ДОКАЗЫВАТЬ.

Я В ТЕМЕ».

Нужно всегда искать знания, даже перед лицом страха. Так что я давал сотрудникам Twitter список исходных положений, которые, я надеялся, вытеснят их страхи, напоминая им о необходимости мыслить глобально и видеть всю картину целиком.

Когда в Twitter приходили новые сотрудники, мы с Эваном встречались с ними. Мы рассказывали, как начиналась наша компания, делились и обсуждали следующие шесть исходных положений.

Исходные положения для сотрудников Twitter

1. Мы не всегда знаем, что произойдет дальше.

2. Там, снаружи, больше умных людей, чем здесь, внутри.

3. Мы победим, если будем делать правильные вещи для своих пользователей.

4. Заниматься стоит только взаимовыгодными сделками.

5. Наши коллеги умны, и у них добрые намерения.

6. Мы можем строить бизнес, менять мир и получать удовольствие.

Если мы считаем, что знаем, что произойдет в следующий момент, мы потерпим неудачу. Вместо этого мы должны оставить дверь открытой для новых разработок и сюрпризов. Некоторые из самых популярных функций Twitter – хештеги, @ ответы, ретвиты – были придуманы либо пользователями, либо разработчиками при непосредственном участии пользователей. Мы не знали, что они появятся. Будучи открытыми к неизвестному, не проталкивая нашу волю или наше видение будущего развития просто потому, что они наши, наблюдая за тем, что делают люди, и отыскивая шаблоны, мы смогли построить сервис, функции которого отвечали тому, как люди хотели им пользоваться.

Главный элемент этого исходного положения – смирение. Одно то, что вы работаете в успешном бизнесе, не означает, что вы знаете все. Как сотрудники и как руководство компании, мы видим, как растут и как падают наши доходы. Ни успех, ни богатство не делают нас всеведущими. Способность слушать, смотреть и извлекать уроки из очевидного и невероятного порождают оригинальность и рост.

Это суждение также обращается к глубинному смирению: не думайте, что вы такие уж гениальные (даже если это написано на вашей визитной карточке). Но также это связано с тем бесспорным фактом, что тогда, когда были созданы эти исходные положения, внутри офиса Twitter было сорок пять человек, а за его стенами – шесть миллиардов. Так что большее количество умных снаружи было бесспорной правдой.