Саймон Синек - Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

С тех пор как представители послевоенного поколения взяли на себя управление бизнесом и правительством, мы пережили три существенных краха фондового рынка. Первый случился в 1987 году, он последовал за периодом чрезмерной спекуляции и, как утверждают некоторые, чрезмерной зависимости от компьютерных программ для торгов. Еще один произошел в 2000 году после бума интернет-компаний. И еще один в 2008 году после краха переоцененного рынка жилой недвижимости. Со времен Великой депрессии, сменившей период избытка и переоценки 1920-х годов, до 1987 года краха фондового рынка не было. Если мы сами не можем найти баланс, законы природы всегда могут сделать это за нас.

Поскольку наш вид появился во времена нехватки ресурсов и больших опасностей, сегодня, когда ресурсов много, а опасностей мало, наша естественная склонность к обмену и сотрудничеству притупляется. Чем меньше у нас есть, тем больше мы открыты к обмену. У племени бедуинов или у монгольской кочевой семьи не слишком много ресурсов, но они все равно рады делиться и обмениваться тем, что у них есть, поскольку это в их интересах. Если вы случайно встретитесь с ними, они с радостью откроют вам свои дома и предложат вам свое гостеприимство. И это не только потому, что они хорошие люди, их выживание зависит от обмена, они понимают, что однажды и они могут оказаться в роли путешественников, нуждающихся в еде и жилье. Как ни странно, чем больше мы имеем, тем выше наши заборы, тем большие меры безопасности мы принимаем, чтобы не подпустить к себе других людей, и тем меньше наше желание делиться. Наша жажда большего в сочетании с уменьшением физического взаимодействия с «простым народом» вызывает отрыв от реальности или слепоту.

Слишком многие из условий, в которых мы сегодня работаем, нарушают наши природные склонности к доверию и сотрудничеству.

К сожалению, слишком многие из условий, в которых мы сегодня работаем, вместо того чтобы поощрять, нарушают наши природные склонности к доверию и сотрудничеству. Для нашего бизнеса и нашего общества был создан новый набор ценностей и норм – система производительности, которой движет допамин. Она поощряет нас за личные достижения за счет баланса серотонина и окситоцина, стимулирующих нас на совместную работу и построение уз доверия и преданности. Именно этот дисбаланс приводит к краху фондовых рынков. Именно этот дисбаланс в корпоративной культуре негативно сказывается на стабильности крупных организаций. Такие компании, как Enron, Tyco, WorldCom и Lehman Brothers, лишь некоторые из примеров крупных, «стабильных» организаций, рухнувших из-за дисбаланса их корпоративных культур. Отсутствие желания изменить эту систему создает еще больший дисбаланс химических веществ. И порочный круг продолжается. Наше здоровье подвергается опасности. Наша экономика подвергается опасности. Стабильность нашей компании подвергается опасности. И кто знает что еще.

Большое поколение беби-бум поневоле создало мир дисбаланса. И, как не устает доказывать нам история, дисбаланс будет внезапно и агрессивно исправляться сам, пока мы не поумнеем настолько, чтобы понять, что лучше нам самим исправлять ситуацию, медленно и методично. Тем не менее, учитывая нашу склонность к мгновенному вознаграждению и слабым Кругам безопасности в наших организациях, нашим лидерам может не хватить уверенности и терпения, чтобы сделать то, что необходимо.

Очевидно, что мы не можем просто обвинить все поколение в бедах, с которыми мы сталкиваемся сегодня. Не можем мы обвинить также какую-то отдельную отрасль, генерального директора или корпорацию. В нашем мире не существует злодеев из комиксов, управляющих компаниями и пытающихся захватить мир. Но в сегодняшней манере ведения бизнеса отсутствуют сопереживание и человечность. Есть умные директора, управляющие компаниями и системами, но явно отсутствуют сильные лидеры, способные повести за собой людей.

Как любит говорить Боб Чапман, генеральный директор компании Barry-Wehmiller: «Никто не просыпается с утра и не идет на работу с надеждой, что кто-то будет нами управлять. Мы просыпаемся с утра и идем на работу с надеждой, что кто-то поведет нас за собой». Проблема заключается в том, что для того чтобы мы захотели, чтобы нас вели, должны быть лидеры, за которыми захотелось бы следовать.

Наша внутренняя проводка, хоть и кажется сложной и запутанной, на самом деле довольно проста в своем намерении. Созданная в то время, когда мы жили маленькими группами с ограниченным количеством ресурсов и в постоянном страхе перед опасностями, наша химическая система стимулирования была создана помогать нам справляться с опасностями и продолжать развиваться. Мы знали всех, с кем вместе жили и работали. Мы видели, что нам было нужно, и трудились вместе, чтобы это раздобыть. Мы видели вещи, которые нас пугали, и вместе защищали друг друга от них.

Теперь же проблема заключается в том, что мы сделали и произвели в изобилии практически все, что нам было нужно или чего мы хотели. И мы плохо справляемся с изобилием. Оно может спровоцировать короткое замыкание нашей системы и фактически нанести вред нам и нашим организациям. Изобилие может быть разрушительно для нас не потому, что оно плохо само по себе, а потому что оно обесценивает вещи. Чем больше мы имеем, тем меньше мы ценим то, что имеем. И если подобная абстракция заставляет нас меньше ценить вещи, только представьте, как она влияет на взаимоотношения.

Масштаб создает расстояние, а на расстоянии человеческие понятия начинают терять свой смысл. Потребитель – это просто абстрактный человек, который, мы надеемся, будет потреблять все, что мы ему предложим. Мы пытаемся угадать, чего хочет этот «потребитель», чтобы заставить его потреблять еще больше. И если мы этого добьемся, то будем следить за показателями, чтобы лучше управлять процессом. И по мере того как наши процессы, показатели и масштаб продолжают расти, мы начинаем применять технологию, чтобы работать на большей скорости и в большем масштабе. Другими словами, люди, конечные пользователи всего этого, настолько отдаляются от людей, все это создающих, что превращаются в очередную систему показателей, которыми нужно управлять. Чем больше дистанция или чем больше вещей, увеличивающих эту отстраненность, тем сложнее нам видеть друг в друге людей. Таким образом мы должны управлять или ограничивать не изобилие, а отрешенность и абстракцию.

Мы больше не видим друг в друге людей, теперь мы просто потребители, акционеры, служащие, аватары, онлайн-профили, ники, электронные почтовые адреса и расходы, которые необходимо отслеживать. Человек ушел в виртуальный мир. Теперь мы больше, чем когда-либо, пытаемся жить и работать, быть эффективными и счастливыми в мире, где все мы незнакомцы. Проблема заключается в том, что подобная абстракция может быть не только вредной для нашей экономики… но и смертельной.