Саймон Синек - Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

Многие думали, что с приходом Интернета число Данбара устареет. Возможность общаться с огромным числом людей станет более эффективной, давая нам возможность поддерживать больше связей. Но все оказалось не так. Наша антропология вновь победила. Вы можете иметь хоть восемьсот друзей на Facebook, однако велики шансы, что лично вы друг друга не знаете. Если бы вам нужно было попробовать связаться с ними всеми, о чем писал, например, журналист Рик Лекс на сайте wired.com, вы бы быстро поняли, что и здесь число Данбара побеждает. Лекс был крайне удивлен, как мало людей из его двух тысяч «друзей» он на самом деле знал и как мало из них знали его.

В маленьких организациях, где у нас есть возможность знать всех лично, нам гораздо проще заботиться друг о друге. Очевидно, что мы склонны заботиться о людях, которых знаем лично. Если работник завода знает бухгалтера, а бухгалтер знает работников у станка, они в большей степени готовы помочь друг другу в случае необходимости.

Когда лидер лично знает всех членов своей группы, его ответственность за них становится личной. Он начинает видеть в них свою семью. И наоборот, члены группы начинают выражать преданность своему лидеру. Например, во взводе из сорока человек к командиру часто обращаются «наш» полковник. В то время как при более отдаленных отношениях и большем числе людей к нему обращаются просто «полковник». Когда это чувство взаимной принадлежности между лидером и его командой начинает ломаться, когда неформальность заменяется формальностью, это может быть верным признаком того, что группа стала слишком большой, чтобы ею можно было эффективно управлять.

Для более крупных организаций это означает, что единственным способом справиться с растущим масштабом и удержать Круг безопасности является положиться на иерархию. Генеральный директор может абстрактно «заботиться» о своих людях, но пока эта забота является абстрактной, она не может быть реальной. Единственный способ действительно справляться с растущим масштабом – это расширять возможности различных уровней управления. Их больше нельзя рассматривать как менеджеров, управляющих людьми. Вместо этого они должны стать полноценными лидерами, то есть они должны брать на себя ответственность по заботе и защите своих подчиненных и быть при этом уверенными, что их начальство будет так же заботиться о них.

Профессор Данбар выяснил, что в крупных компаниях с сотнями или тысячами сотрудников, не распределенных на группы по сто пятьдесят человек, сотрудники склонны иметь больше друзей за пределами работы. Чем больше группа, в которой мы работаем, тем меньше мы склонны к построению доверительных отношений внутри ее.

Я имел возможность попасть на экскурсию в старый офис крупной компании, занимающейся социальными сетями, в Северной Калифорнии. Я не могу сказать, что именно за компания это была, поскольку каждый посетитель должен был перед входом подписать соглашение о неразглашении информации. Офис представлял собой огромное открытое пространство в стиле лофт, где много людей работали вместе. Целью открытого пространства было подтолкнуть людей к общению и взаимному обмену идеями. Менеджер, проводивший экскурсию, сделал интересный, на мой взгляд, комментарий.

Он сказал, что компания процветает отчасти за счет своей удивительной культуры сотрудничества, обмена опытом и открытого общения. В компании считали, что она многим обязана открытой планировке. И по мере ее роста открытая планировка сохранялась. Но по каким-то причинам, которые они не могли объяснить, по мере роста компании сотрудничество и открытое общение не улучшались. На самом деле, как признался мой гид, оно стало только хуже. И снова Данбар оказался прав.

В 2010 году Адам Грант, профессор менеджмента Уортонской школы бизнеса в Пенсильванском университете и автор книги «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений» , задался целью изучить эффективность департамента сбора средств в его колледже, чтобы понять, что эффективно, а что нет. Задание было простым: сотрудники звонили выпускникам колледжа и пытались убедить их пожертвовать деньги в фонд стипендий для одаренных студентов, чьи семьи не могли позволить себе оплачивать обучение. Сборщикам денег было поручено описывать тяжелое финансовое положение университета, а также впечатляющие успехи потенциальных получателей денег. Выпускники должны были услышать, как университет нуждается в увеличении инвестиций в области компьютерных наук или, скажем, бизнес-администрирования, насколько бы это помогло в формировании нового поколения руководителей. В конце концов, это будущая рабочая сила новой экономики. Судя по всему, этот подход был крайне впечатляющим.

Однако, как бы сильно ни старались сборщики средств, успех был крайне скромным. Суммы сборов не увеличились даже из-за слов о сокращении университетского бюджета. Более того, это задание имело все характерные черты обычной работы – повторяющиеся задачи, многочасовое сидение на одном месте и порой грубые клиенты. Тогда Гранту в голову пришла идея повысить эффективность работы сборщиков средств… и это заняло всего пять минут.

Профессор Грант попросил студентов, получивших стипендии, приехать в офис и потратить всего пять минут на описание сборщикам средств того, как стипендия изменила их жизнь. Студенты говорили, как они ценят тяжелую работу департамента по сбору средств. И, хотя они провели там совсем мало времени, результаты были поразительными. За следующий месяц сборщикам средств удалось увеличить свой средний еженедельный доход больше чем на 400 %. В другом аналогичном исследовании сборщикам удалось увеличить количество времени разговора по телефону на 142 %, а сумму поступивших средств на 171 %.

Поскольку мы являемся социальными животными, для нас крайне важно видеть реальный осязаемый результат нашей работы, чтобы она имела для нас смысл, тогда мы мотивированы и способны выполнять ее еще лучше. Когда мы физически можем видеть позитивный результат наших действий или решений, мы не только чувствуем, что оно того стоило, но это вдохновляет нас работать еще усердней.

Контрольная группа, которую не посетили студенты, не показала никакого улучшения в продажах или во времени телефонных разговоров. Третья группа, просто прослушавшая, как менеджер описывает важность стипендии для студентов, также не продемонстрировала прогресса. Другими словами, начальники, говорящие нам, как важна наша работа, далеко не так убедительны, как те, кто нам это демонстрирует наглядно.