Саймон Синек - Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

Инновация, созданная в 3М , была не просто результатом образования или профессиональной компетенции, но еще и результатом корпоративной культуры сотрудничества и обмена опытом. В отличие от некоторых руководителей инвестиционных банков компания 3М понимает, что люди лучше выполняют свою работу, когда работают вместе, делятся своими идеями и свободно заимствуют их друг у друга для использования в собственных проектах. Нет такого понятия, как «мой».

В другой компании, возможно, неудачная формула Сильвера так бы и не дошла до Фрая. Но только не в 3М . Говорят, что Фрай говорил: «В 3М мы являемся пучком идей. Мы никогда не отбрасываем идеи, поскольку никогда не знаем, кому она может понадобиться». Взаимное обогащение идеями привело к общей атмосфере сотрудничества, что сделало компанию 3М местом, где работники чувствовали свою значимость. Один из любимых девизов компании: «Инновация в результате взаимодействия». Сотрудникам предлагают высказывать свои идеи на внутренних технических форумах и регулярных собраниях сотрудников из разных отделов.

Этот тип корпоративной культуры никак не связан с отраслью, в которой работает 3М . Даже менее располагающая возможностью к сотрудничеству отрасль (в силу особенностей ее товаров и услуг) может выиграть от обмена опытом и идеями. Можно добиться огромных изменений к лучшему, всего лишь взглянув свежим взглядом на свою работу. Если один человек услышит, как решил свою проблему другой, это может помочь ему в решении собственной проблемы. Не эта ли идея стоит за обучением – передавать наши знания другим?

Взгляните на разрабатываемые компанией 3М продукты, вы будете удивлены, как инновации перепрыгивают из одного отдела компании в другой. Ученые лаборатории 3М , разрабатывающие продукты для автомобильной промышленности, решили создать вещество, чтобы кузовным мастерским было легче смешивать наполнитель, который они используют для устранения вмятин. Технология, которую они применили, пришла из лаборатории компании, занимавшейся созданием стоматологической продукции, она была основана на веществе, которое стоматологи используют для создания смеси для шлифовки стоматологических слепков. Вот вам другой пример: технологию 3М , применявшуюся для осветления дорожных знаков на шоссе, позже применили в процессе изобретения «бляшек микроиглы», позволивших безболезненно проводить инъекции. Взаимное обогащение идеями поднимает инновации до головокружительного уровня.

У компании 3М более двадцати тысяч патентов, из которых более пятисот были вручены только в 2012 году. В 2009 году, в середине тяжелого экономического периода, когда другие компании резко сокращали свой бюджет, чтобы сэкономить, 3М удавалось по-прежнему выпускать более тысячи новых продуктов. Продукты компании 3М повсеместны, хоть, как правило, незаметны и почти всегда воспринимаются как должное. Если бы каждый повседневный товар компании имел стикер «3М inside», как у компьютеров есть стикер «Intel inside», вы бы наблюдали его шестьдесят-семьдесят раз в день. Компания преуспела не потому, что нанимала лучших и самых ярких сотрудников (хотя я уверен, что они бы именно так и сказали), но потому что у нее есть корпоративная культура, поощряющая людей помогать друг другу и делиться своими знаниями. И хотя у компании, безусловно, есть свои проблемы и бюрократия, ее руководители усердно работают, поощряя сотрудничество.

Внутри Круга безопасности, когда люди доверяют друг другу, делятся своими успехами и неудачами, своими знаниями и незнаниями, в результате рождается инновация. Это естественный процесс.

Он хотел быть за главного. Он хотел быть лидером. И никто не собирался вставать у него на пути… даже действующий лидер. Так Саддам Хусейн пришел к власти в Ираке. Еще до прихода к власти он сформировал стратегические альянсы, чтобы укрепить свое положение. А придя к власти, он дал своим союзникам богатство и положение, чтобы сохранить их «преданность». Он утверждал, что стоит на стороне народа. Но на самом деле это было не так. Он пришел к власти ради себя самого, ради славы, известности, власти и богатства. И все его обещания служить народу были лишь частью стратегии, он желал заполучить власть.

Проблема таких переходов заключается в том, что они способствуют созданию культуры недоверия и паранойи. И хотя все может функционировать, пока диктатор находится у власти, как только он уходит, страна на долгие годы остается в шаткой почве. Такого рода истории неуникальны в нестабильных нациях. Зачастую подобные ситуации разыгрываются и в современных корпорациях. Повышение Стэнли О’Нила в банке Merrill Lynch в 2001 году всего лишь один из примеров.

Родившийся в разгар периода беби-бум в маленьком городке Ведови (Wedowee) на востоке штата Алабама, О’Нил, внук бывшего раба, на стипендию, полученную от General Motors, поступил в Гарвардскую школу бизнеса. Позже он получил в General Motors работу и быстро поднялся по карьерной лестнице инвестиционного отдела фирмы. Но он мечтал о других вещах, более важных. Так, несмотря на отсутствие интереса или опыта в сфере брокерского дела, он пошел работать на Уолл-стрит. Будучи одним из немногих афроамериканцев, достигших вершины цепочки в банковской сфере, О’Нил получил возможность стать одним из величайших лидеров нашего времени, символом того, чего возможно добиться в Америке. Но он выбрал другой путь.

В 1986 году он начал работать в банке Merrill Lynch и всего за несколько лет стал главой отдела бросовых облигаций (который по иронии судьбы под его руководством стал крупнейшим отделом бросовых облигаций после того, как в 1990 году банк Drexel Burnham Lambert’s Michael Milken обвинили в мошенничестве с ценными бумагами). Позже О’Нил возглавил огромный брокерский отдел банка Merrill, а со временем стал финансовым директором фирмы. Когда в конце 1990-х годов начал развиваться Интернет, он быстро уволил тысячи сотрудников. Таким образом, он поразил смелостью своего босса (тогда генеральным директором банка был Дэвид Комански) и утвердил свою растущую репутацию безжалостного менеджера. В середине 2001 года вместе с Комански О’Нил отстранил некоторых других претендентов на пост президента компании. Но он хотел большего.

О’Нил хотел искоренить в Merrill Lynch ориентированную на сотрудников культуру, в которой он видел преграду. Ласково называемая «мамочка Merrill» (отсылка к тем дням, когда корпоративная культура была более сбалансированной и человечной), компания Merrill Lynch была прекрасным местом работы. Однако всем было известно, что О’Нил презирал такую культуру, видя в ней лишь мягкотелость и несосредоточенность, нечто, стоящее у него на пути. Не заинтересованный в развитии какой-либо конкретной здоровой корпоративной культуры, О’Нил создал бизнес, который строится на конкуренции и конкурентной среде. В созданной им культуре сотрудники Merrill не соревновались с конкурентами, они активно соревновались друг с другом.