Ицхак Адизес - Стили менеджмента — эффективные и неэффективные

Лучшая награда, которую может даровать тебе жизнь, — возможность трудиться в поте лица, занимаясь стоящим делом.

Теодор Рузвельт

Для меня это первое значимое различие между социологами и практиками менеджмента. Нам нужно сдвинуть камень. Мало рассуждать о взаимодействии и коммуникации. Ради чего существует данная организация? Иногда, читая книги по социальной психологии, начинаешь недоумевать. Для чего все эти взаимодействия? Кто двигает камень?

С каким камнем имеет дело предпринимательская структура? Зачем она существует? Каких результатов от нее ждут?

Прибыли?

Всем нам известны весьма прибыльные организации, которые, тем не менее, разоряются — не несмотря на, а из-за. Объясню почему. Беспрерывно думать о прибыли, а не о том, что нужно клиенту, столь же бессмысленно, как заявлять: «Цель моей жизни — быть счастливым». Если каждое утро, проснувшись, вы спрашиваете себя: «Счастлив ли я?» — то вскоре станете самым несчастным человеком на свете. Вместо этого задумайтесь о том, что делает вас счастливым.

Вместо прибыли сосредоточьтесь на другом: кому нужна ваша организация? Для чего? Если вы не производите то, что нужно вашим клиентам, вы нерезультативны, а отсутствие результативности не позволит вам добиться рентабельности. Я считаю, что прибыль — это результат хорошего менеджмента, а не его цель. Если вы успешно выполняете все четыре функции, прибыль в ближайшей и долгосрочной перспективе вам обеспечена. Чтобы удовлетворять клиентов так, чтобы они приходили к вам вновь и вновь, необходимо производить результаты, то есть выполнять P-функцию. Если вы эффективно удовлетворяете потребности клиентов и ваши затраты ниже цены, которую те готовы заплатить, ваша организация рентабельна. Прибыль — это мерило добавленной стоимости. Наличие прибыли означает, что затраты компании на удовлетворение потребности ниже, чем стоимость этой услуги, воспринимаемая клиентом.

Таким образом, задача менеджмента — создать и обеспечить работу жизнеспособной организации, которая выполняет все четыре функции. Свидетельство ее жизнеспособности — рентабельность в ближайшей и долгосрочной перспективе, то есть устойчивый успех. Прибыль — это результат управления, а не его движущая сила.

Так какова же цель существования вашей организации? Что она должна производить? Удовлетворение клиентов. Прошу заметить, что я не употребляю выражение «удовлетворение потребителей». Потребителями занимается отдел продаж; это внешнее явление. Клиенты же есть у любого менеджера. Клиенты — это все те люди, нужды которых призвана удовлетворять данная организация. Если бухгалтерия не удовлетворяет потребности отдела маркетинга в информации, ее клиент — отдел маркетинга — не получит то, что ему нужно. Выявите потребность, которую вы способны удовлетворять с выгодой для себя.

Однажды знаменитый психиатр Карл Меннингер, прочитав лекцию о душевном здоровье, отвечал на вопросы аудитории.

Один из слушателей спросил:

— Что бы вы посоветовали тому, кто находится на грани нервного срыва?

Большинство ожидало, что доктор Меннингер ответит: «Проконсультироваться с психиатром», — однако к их изумлению тот сказал:

— Запереть свой дом, выйти на улицу, найти того, кто попал в беду, и помочь ему.

Давайте посмотрим, что представляет собой стиль менеджера, который успешно выполняет P-функцию и удовлетворительно справляется с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Менеджера с кодом Paei я называю производителем.

Такой руководитель должен быть знающим и целеустремленным. Это преданный своему делу квалифицированный специалист, который трудится прилежно и плодотворно. Он продает, проектирует, управляет производственной системой или занимается исследованиями. Он всегда доводит дело до конца.

Производитель испытывает сильнейшую потребность добиться цели. Ему хочется получить вознаграждение немедленно. Если это торговый агент, он стремится заключить сделку как можно быстрее. Если это инженер, гул работающего оборудования звучит для него сладкой музыкой. Если это спортсмен, он торопится покончить с разминкой и предложить: «Давайте начнем игру», — а в процессе игры пристально следит за счетом.

Взгляните на день, который доставил вам глубокое удовлетворение. Вряд ли вы провели его, слоняясь из угла в угол. Обычно в такой день вам удается свернуть горы.

Маргарет Тэтчер

Во-вторых, чтобы производить результаты, такой менеджер должен знать, что он делает.

Знание как составляющая присутствует во всех четырех функциях, однако здесь речь идет в первую очередь о ноу-хау производителя. Производитель не сможет результативно удовлетворять потребности клиентов, если не представляет специфику этих потребностей и методы их удовлетворения, поэтому он должен хорошо знать технологию своей работы. Слово «технология» я употребляю в широком смысле. Владеть технологией маркетинга — значит представлять нужды покупателей, уметь предугадывать поведение клиентов и конкурентов, быть знакомым с каналами распределения и т.д. На производстве знание технологии предполагает, что вы знакомы с работой оборудования, разбираетесь в сырье, из которого изготавливается продукция, представляете цепочку поставок и т.д.

Это кажется очевидным, и все же приходится часто слышать, что хороший руководитель будет успешно управлять чем угодно и в два счета освоит любую технологию — «от ботинок до жевательной резинки». Дескать, для этого достаточно владеть методами планирования, организации и т.д.

Этот упрощенческий подход может стать опасным, если не добавить в эту фразу два слова: со временем. Это время вы потратите на то, чтобы изучить специфику организации, которой управляете. Чем живет данная организация? Как ведут себя ее рынки? Каковы особенности ее производственной системы? Помните, на свете нет двух одинаковых камней.

Даже если вас всего-навсего перевели из одного филиала в другой — в пределах одного банка! — вам придется иметь дело с другим камнем, например, с иной клиентурой. Даже если вы просто переходите в другое подразделение организации, камень будет другим.

Успеха добивается тот, кто делает больше, чем требуется, и поступает так всегда.

Bits and Pieces, декабрь, 1977

Так чем же занимается хороший менеджер, прежде чем возьмется за новое дело? Он изучает камень. Он выясняет, зачем приходят в его организацию конкретные клиенты. Если он руководит бухгалтерией, нужно уяснить, чем занимается данная бухгалтерия, ибо нет двух одинаковых бухгалтерских отделов, даже если речь идет об одной отрасли. Все организации разные — как и люди. Нельзя причесать всех под одну гребенку. Чтобы производить желаемые результаты, вы должны изучить специфику того, чем собираетесь управлять.