Ицхак Адизес - Стили менеджмента — эффективные и неэффективные

Кроме того, новому руководителю сложно изменить установленные процедуры. В итоге он может обнаружить, что это попросту невозможно. Иногда дело кончается тем, что новый руководитель вынужден приспосабливаться к порочной системе, которую он не в силах изменить.

Единственная функция: Администратор.

Приходит на работу и уходит с работы: Точно по расписанию.

Что делает лучше всех: Наводит и поддерживает порядок.

Личностные особенности: Педантичен, медлителен, осторожен, вдумчив, консервативен.

Оценивает себя по: Порядку в офисе.

Типичные жалобы: Кто-то опять нарушил правила или процедуры.

Как проводит свободное время: Изобретает новые бланки, процедуры проверки и т.п.

Предпочитаемый тип информации: Административная.

Подход: Копирует действующие решения. Воспринимает возможности как угрозу.

Преобладающее поведение: Контролирует внедрение.

Фокус внимания: Каким образом выполняется работа.

Отношение к конфликту: Борется с теми конфликтами, которые мешают контролировать ситуацию, и игнорирует прочие.

Отношение к P: Сдержанная критика: «Он вечно мечется как угорелый».

Отношение к другим A: Одобряет.

Отношение к E: Не выносит: «Он просто сотрясает воздух».

Отношение к I: Не доверяет.

Отношение к Мертвому пню: Благосклонное.

Предпочитает нанимать: Соглашателей или канцелярских крыс.

Режим работы подчиненных: Строго по расписанию.

Периодичность собраний персонала и предварительное оповещение о них: Частые, регулярные, запланированные собрания.

Посещение собраний: Обязательно для всех, отслеживается с помощью переклички.

Повестка дня на собрании: Нескончаемый перечень второстепенных вопросов. Отклонения от запланированной повестки дня не допускаются.

Кто выступает на собрании: Право голоса предоставляется немногим, в основном начальству. Подробное обсуждение методов выполнения работы.

Подчиненные получают повышение: За внешнюю собранность и соблюдение правил.

За что подчиненные удостаиваются похвалы: Соблюдение требований к процессу независимо от результатов.

О чем умалчивают подчиненные: О нарушении правил.

Дисфункциональное поведение подчиненных: Обманывают систему, чтобы убедиться, что ее невозможно контролировать.

Методы обучения: Изнурительная муштра с чрезмерным вниманием к деталям.

Отношение к изменениям: Препятствует, поскольку боится, что ситуация выйдет из-под контроля.

Фокус креативности: Отслеживает происходящее в организации. Душит творческие порывы.

Отношение к планированию: Старается продумать все до мелочей, чтобы свести к минимуму неопределенность и жестко контролировать ситуацию. Определяя задачи на будущее, увеличивает прошлогодние показатели на несколько сотых.

1. В литературе есть масса примеров того, как бюрократическое управление снижает продуктивность работы. Так, Берлинер пишет, что директора заводов в Советском Союзе могли обеспечить требуемые нормы выработки, лишь нарушая государственное и трудовое законодательство и действуя вразрез с линией партии. См. Joseph S. Berliner: Factory and Manager in the USSR (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1957).

Фрэнсис и Стоун отмечают аналогичный дисбаланс A и P в бюрократии США, где трудовая этика противоречит бездумному стремлению упорядочить процесс сверх меры. См. Francis, Roy C., and Robert C. Stone: Service and Procedure in Bureaucracy: A Case Study (Minneapolis: University of Minnesota Press, 1956).Как отмечалось выше, подчиненные с P-ориентацией быстро научаются выполнять работу минуя Бюрократа. Блау и Пейдж документально подтверждают наличие информационных систем, которые, сосуществуя с официальными структурами, позволяют людям достигать своих целей в обход бюрократического руководства. См. Blau, Peter M.: The Dynamics of Bureaucracy (Chicago: University of Chicago Press, 1956).Проблемы бюрократического управления рассматриваются также в работе Waldo, Dwight, ed.: Ideas and Issues in Public Administration (New York: McGraw Hill, 1963), главным образом в части I.Задачи менеджера как администратора и предпринимателя освещаются в книге Drucker, Peter F., Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), pp. 45–57.

2. В правительственных организациях P- и A-функции совпадают. Эти структуры производят результаты, выполняя A-функцию. Возьмем, к примеру, правительственные органы, которые выдают лицензии или осуществляют санитарный надзор на предприятиях общественного питания. P-функция такого учреждения — это администрирование. Разумеется, управление подобной организацией требует выполнять и A-функцию в традиционном понимании, чтобы обеспечить порядок в системе и ее контроль.

3. Wouk Herman: The CaineMutiny (New York Bantam Doubleday Dell, 1951), p. 170.

4. Wouk Herman, указ. соч., p. 131.

5. Wouk Herman, указ. соч., pp. 337–9.

6. «Работа занимает все отведенное для нее время». C. Northcote Parkinson, Parkinson’s Law: The Pursuit of Progress (London: John Murray, 1958).

7. Berne, Eric: Games People Play (New York: Ballantine, 1996, revised edition).

8. Soros, George, Byron Wien and Krisztina Koenen: Soros on Soros: Staying Ahead of the Curve (New York: John Wiley & Sons, 1995).

Глава 4

В фильме Фрэнсиса Форда Копполы «Такер: человек и его мечта» 5 — в основу его сюжета легла подлинная история — рассказывается о человеке по имени Престон Такер. В 1948 году он сумел раздобыть 20 миллионов долларов, чтобы создать автомобильную компанию, которая должна была бросить вызов индустриальным гигантам «большой тройки». Такер сделал кузов автомобиля более обтекаемым и ввел массу новшеств, которые повышали безопасность пассажиров: безосколочное стекло, двигатель задней установки, дисковые тормоза, система впрыска топлива. Многие считали Такера мечтателем и фантазером. Наделенный харизмой, он сумел убедить инвесторов в том, что создал непревзойденное чудо техники и что его крохотная компания сумеет одолеть своих могущественных конкурентов из Детройта и их покровителей из Вашингтона.

Беритесь за все, что вы в силах сделать или о чем способны мечтать.

Гете

Такер успел выпустить 50 автомобилей, прежде чем Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) закрыла его завод и арестовала его за мошенничество и другие нарушения (позднее он был признан невиновным). Его детище, автомобиль Tucker, был первоклассной машиной, а его инновации постепенно были взяты на вооружение американскими автомобильными компаниями. Однако Такер и его инвесторы потеряли все.

Такер был предпринимателем, но каким именно? Давайте посмотрим.