Ицхак Адизес - Стили менеджмента — эффективные и неэффективные

Я был знаком с Аланом лично и многократно наблюдал, как он пытается сделать слишком много дел за слишком короткое время. Это еще одна характерная черта Поджигателя: он не в состоянии правильно оценить время, если не использует то, что я называю «поправочным коэффициентом».

Поясню, что я имею в виду. Представьте себе --E-типа, который подобно орлу парит высоко в небе, — он видит общую картину, но упускает из виду детали. Сверху ему кажется, что двигаться вперед легко и просто. Однако тому, кто остался на земле, приходится карабкаться на скалы и спускаться в ущелья, и путь оказывается куда более долгим и трудным, а порой и вовсе невозможным.

Люди спотыкаются не о горы, а о кротовые кочки.

Конфуций

Чем выше место Поджигателя в организационной иерархии, тем больше последствий имеют его даже незначительные поступки для низовых уровней. Это и есть поправочный коэффициент. Если он парит на высоте 10 000 футов, ему кажется, что с работой можно без труда справиться за неделю, тогда как на самом деле она занимает шесть недель. В этом случае поправочный коэффициент равен шести. Чем выше воспарил Поджигатель, тем хуже он видит сложности и детали внедрения и тем больше становится поправочный коэффициент.

Поскольку детали наводят на Поджигателя скуку, он — сторонник децентрализации управления. Однако при этом для него важно контролировать процесс принятия решений. В итоге его подчиненные сталкиваются с «уловкой-22». От них требуют принятия решений — при условии, что они совпадают с мнением босса. Однако угадать, какое решение примет сам босс, невозможно — ведь Поджигатель постоянно меняет свои намерения. Принять решение для его подчиненных все равно что стрелять по движущейся мишени. Такое положение дел ведет к параличу.

Заметьте, что подобно Бюрократу, который так поглощен эффективностью, что создает неэффективную бюрократию, Поджигатель, нацеленный на преобразования, приводит свою компанию в состояние паралича.

Поджигателя не интересует, выполнена ли работа и как она выполнена. Его интересует, следует ли ее делать, а вернее хочется ли ему, чтобы она была сделана. Его занимают не столько результаты, сколько процесс и новизна. Если для Героя-одиночки актуален в первую очередь вопрос что, а для Бюрократа — как, Поджигатель считает самым животрепещущим вопрос почему бы не.

Поджигатель не хочет работать. Он хочет испытать свои силы и поразвлечься.

В результате многие --E- «управляют с помощью указующего перста». Это ивритское выражение означает, что они ограничиваются распоряжениями: «Сделай это, сделай то», — не принимая личного участия во внедрении.

Не бывает нереальных целей, бывают нереальные сроки.

Ларри Прессер

Поджигатель возлагает ответственность за внедрение на кого угодно, кроме самого себя. При этом он отдает распоряжения в категоричной форме и не терпит возражений. Про таких руководителей говорят: «Он редко бывает прав, но никогда не сомневается».

Обычно Поджигатель генерирует фантастические идеи, надеясь, что другие придумают, как их реализовать. Если от него требуют конкретики, он выходит из себя.

Эту мысль иллюстрирует анекдот, рассказанный Уиллом Роджерсом. Во время Второй мировой войны американцам очень досаждали немецкие подводные лодки. Они наняли консультанта, который посоветовал нагреть океан до 180 градусов. Все подлодки всплывут на поверхность, и американцы смогут уничтожить их в два счета.

— Но как мы нагреем океан до 180 градусов? — спросили моряки.

— Мое дело предложить, — пожал плечами консультант, типичный E, — вы говорите о деталях. Но детали — это ваша забота.

Нет ничего невозможного для того, кому не приходится делать что-либо своими руками.

А. Уайлер

Поджигатель не только испытывает трудности с осознанием реальности, когда принимает решения. Он не может расстаться со своими мечтами даже после того, как их внедрение превращается в страшный сон. Он не желает пробуждения.

Философ Джордж Сантаяна однажды сказал, что тот, кто, потеряв из виду цель, удваивает свои усилия, стал фанатиком. Именно это происходит с --E-. Если, удвоив свои усилия, он не добивается успеха, он учетверяет их. В конечном итоге он забывает об первоначальной цели — ее вытесняет стремление победить. Он твердит, что его идея должна работать. Почему? «Она должна работать, потому что я этого хочу». В бизнесе такая позиция лидера ведет к банкротству, на политической арене — к еще более страшным последствиям.

Гитлер был примером E-фанатика. К концу Второй мировой войны он полностью утратил связь с реальностью и, командуя армией, измерял расстояния на карте пальцами. Он не желал и думать о проблемах и деталях осуществления своих планов, но пытался выиграть войну, отправляя на фронт двенадцатилетних мальчишек.

Вспомогательный персонал боится Поджигателя, поскольку тот всегда фонтанирует идеями и никогда не думает о трудностях или затратах при внедрении. На собраниях он держится агрессивно и принимает решения единолично. По окончании собрания его участники испытывают чувство обиды и неловкости. Новый план может быть абсолютно нереалистическим, но им остается лишь надеяться, что босс забудет о своем решении, или попытаться объяснить ему, почему задача невыполнима.

Поджигатель не умеет работать в команде.

В 1970-е годы я работал в Перу, где консультировал премьер-министра. У меня выдался свободный день, и я отправился на пляж. Я сидел и разглядывал великолепный замок из песка, который построил кто-то из детей.

Уголком глаза я заметил, что к замку приближается мальчик. Я догадывался, что он собирается сделать: ему явно хотелось разрушить замок. Это был типичный Поджигатель. Он видит прекрасный замок — но его сделал кто-то другой, — и его подмывает уничтожить чужое творение и воздвигнуть собственный замок.

Если вы предлагаете --E- идею, он, не раздумывая, говорит: «Нет, я с вами не согласен», — однако через неделю преподнесет вам ту же идею, сформулированную по-новому, и выдаст ее за свою собственную. Это оставляет у людей весьма неприятный осадок.

Поджигатель обожает перемены, даже если они порождают хаос и конфликты. Умный Поджигатель часто поощряют разногласия. Они помогают ему выявить инакомыслящих и расправиться с ними.

Приведу пример из своей практики.

Летом 1991 года меня пригласили проконсультировать премьер-министра Сербии, профессора Зеленовича. Темой обсуждения стал развал Югославии. Я пришел к выводу, что проблема не в Хорватии и не в Словении, которые боролись за свою независимость, но в Косово. Косово было весьма слаборазвитой зоной, и Югославия ежегодно тратила на его поддержку 1,5 миллиарда долларов. Большую часть этих средств заставляли выделять Хорватию и Словению, — республики, не связанные с Косово какими бы то ни было эмоциональными узами. При этом Сербия считала Косово колыбелью нации. «Косово — это наш Иерусалим», — говорили мне.