Ицхак Адизес - Стили менеджмента — эффективные и неэффективные

Горячий сторонник считает, что планирование позволяет людям открыто высказаться о своих стремлениях и ожиданиях и дает возможность выявить конфликты, которые можно разрешить в дальнейшем. Для него это обмен мнениями, опыт пробуждения личности. «Каким вы видите будущее? Как будут развиваться события, с вашей точки зрения?» — спрашивает Горячий сторонник. Выявив противоречивые стремления и ожидания, он стремится объединить их. К сожалению, подобная интеграция носит поверхностный характер, поскольку ему недостает E-качеств. Чтобы устранить принципиальные разногласия и объединить людей с помощью долгосрочной концепции, необходима E-функция.

В долгосрочной перспективе работа под началом Горячего сторонника может привести к катастрофе. У него нет ни целей, ни плана, ни смелости. В отсутствие единой, последовательной, осмысленной стратегии организация увязает во внутренних распрях и будет либо беспрерывно менять курс, либо впадет в сонное оцепенение. В любом случае она становится неэффективной и нерезультативной в долгосрочной перспективе, а иногда и в краткосрочном аспекте.

Когда Горячий сторонник покидает организацию, поверхностная интеграция, которую он обеспечивал, стремительно сходит на нет. Менеджеры среднего звена начинают тянуть одеяло на себя. Это разрушает хрупкое равновесие и может привести к развалу организации. На этом этапе для решения проблемы нередко приглашают A-руководителя. Такое решение может быть весьма болезненным, поскольку интеграцию и поиск компромиссов сменяет набор жестких предписаний, призванных обеспечить порядок.

Несмотря на различия, четыре стиля неправильного управления — P---, -A--, --E- и ---I имеют общую черту: все они представляют собой жесткие стереотипы. Менеджеры, которым присущи эти стили, страдают ограниченностью и одномерным мышлением. У них весьма узкое представление о самих себе и о своих задачах [6]. Никого из них нельзя назвать всесторонне развитой личностью.

Любой носитель однофункционального стиля управления может превратиться в Мертвого пня (----), фанатика или мученика.

Подобно P---, который так старается добиться результата, что пренебрегает A-функцией и делает организацию неэффективной, подобно -A--, который так жаждет эффективности, что отслеживает каждую мелочь, делая компанию нерезультативной, подобно --E-, который так поглощен преобразованиями, что порождает хаос, парализующий организацию, ---I всеми силами избегает явных конфликтов и в итоге создает атмосферу, изобилующую скрытыми конфликтами.

Отсутствие гибкости и ограниченность порождают неправильное управление. Но самое главное то, что негибкий человек теряет способность работать эффективно и результативно. Любой носитель однофункционального стиля управления может превратиться в фанатика, мученика или Мертвого пня. О Мертвом пне рассказывается в следующей главе.

Единственная функция: Интегратор.

Приходит на работу и уходит с работы: Вовремя; в соответствии с установленными требованиями.

Личностные особенности: Уравновешенный, восприимчивый, понимающий, ориентирован на людей, благодарен, если его посвящают в тайны компании. Умеет слушать.

Фокус внимания: Приемлемость того, что делается или планируется.

Оценивает себя по: Способности играть ведущую роль в борьбе за власть.

Типичные жалобы: «Мы ладим не так хорошо, как хотелось бы».

Как проводит свободное время: Выявляет очередной конфликт (зачастую воображаемый), который может разрешить только он сам, распускает слухи или собирает информацию с тем, чтобы спровоцировать конфликт.

Преобладающее поведение: Ищет компромиссы, сводит воедино идеи других людей.

Предпочитаемый тип информации: Кто какую позицию занимает. Не делится собранной информацией.

Подход: Принимает решения лишь при наличии консенсуса в группе.

Отношение к систематическому менеджменту: С подозрением, поскольку данный подход может поколебать властную структуру, которую он контролирует.

Что делает лучше всех: Склоняет людей к согласию, ищет компромиссы.

Преобладающее поведение: Разрабатывает новые проекты, подвергает все сомнению, предлагает собственный план действий, игнорируя существующий.

Отношение к конфликту: Приветствует, если имеет возможность быть полезным при его разрешении.

Отношение к P: Пренебрежение, считает туповатым.

Отношение к A: Избегает. Считает, что администратор мешает достижению консенсуса.

Отношение к E: Поддерживает, льстит, поскольку предприниматель, как правило, играет первую скрипку.

Отношение к другим I: Недоверие, если они не работают под его началом. Опекает и защищает I-подчиненных.

Отношение к Мертвому пню: Благосклонное, поскольку тот не доставляет хлопот.

Предпочитает нанимать: Покладистых людей, которые ладят между собой и с начальством.

Стиль подчиненных: Осведомители.

Режим работы подчиненных: По установленному расписанию, в соответствии с требованиями босса.

Периодичность собраний персонала и предварительное оповещение о них: Регулярно, в соответствии с требованиями.

Посещение собраний: Желательно.

Повестка дня на собрании: Не определена. Люди говорят, о чем хотят.

Кто выступает на собрании: Кто угодно и все подряд. Выступления не должны подрывать авторитет босса.

Подчиненные получают повышение: Если они уживчивы, доброжелательны и преданы боссу.

За что подчиненные удостаиваются похвалы: Умение ладить с людьми.

О чем умалчивают подчиненные: О своих подлинных чувствах, если таковые мешают достижению консенсуса.

Дисфункциональное поведение подчиненных: Распускают слухи, чтобы привлечь внимание.

Отношение к изменениям: Приветствует, если изменения позволяют ему успешно разрешать конфликты и не наносят ущерба единству.

Отношение к планированию: Противодействует, если видит в нем угрозу мнимому единству, которого он добился, или если оно мешает ему оставаться незаменимым.

Фокус креативности: Интегрирован его стараниями.

Методы обучения: Акцент на межличностных отношениях.

1. О роли интеграции см. работу Lawrence, P.R., and J. W. Lorsch, «New Managerial Job: The (I)ntegrato», Harvard Business Review, 45 (November 1967), pp. 142–51.

2. I-составляющая, как уже отмечалось, важна для менеджмента на любом уровне, поскольку, чтобы достичь цели, стоящей перед организацией, менеджеру приходится действовать с помощью других людей. Там, где менеджменту удалось сплотить членов организации в единую команду, можно рассчитывать на более высокий уровень солидаризации с организацией, более глубокое удовлетворение от работы и более продуктивную работу. Значимость межличностных взаимоотношений для успеха организации многократно подчеркивалась в литературе. Крис Аргирис обнаружил, что квалификация рабочего и его гордость своей профессией непосредственно связаны с дружескими отношениями с товарищами по работе. См. Argyris, «The Fusion of an Individual with the Organization», American Sociological Review, 19 (1954), pp. 145–167; and «Personality vs. Organization», Organizational Dynamics, 3 (1974) no. 2, pp. 2–17.