Ицхак Адизес - Стили менеджмента — эффективные и неэффективные

Что роднит все четыре случая? Изменения!!!

Герой-одиночка и Бюрократ не способны адаптироваться к новым методам получения новых результатов. Поджигатель не умеет относиться к изменениям избирательно — он палит во все стороны, пока не израсходует все патроны. Горячий сторонник теряет способность заниматься интеграцией, поскольку не способен влиять на внутренний расклад сил в условиях дефицита времени. Стремительные изменения превращают негибких носителей описанных стилей неправильного управления в Мертвых пней.

В тот день, когда мне присвоили степень доктора философии (Ph.D.) в области менеджмента в Колумбийском университете, я шел по коридору факультета. В этот момент дверь одной из аудиторий распахнулась, и оттуда высыпала целая толпа студентов. Они только что сдали квалификационный экзамен, который дает право на написание докторской диссертации. Это означало, что до получения степени Ph.D. им оставалось учиться еще год-два.

«Покажите мне ваш экзамен», — попросил я. Меня распирали гордость и чувство превосходства, — как-никак я только что стал доктором философии. Но когда я заглянул в их работы, я к своему ужасу обнаружил, что не сумел бы сдать этот экзамен! Едва получив степень Ph.D., я уже отстал от жизни. Изменения — практики, методов, теории — привели к тому, что знания, которые я только что получил, успели устареть. Мне стало не по себе. Я понял: теперь можно отстать от жизни куда быстрее, чем за двадцать лет. Мне хватило всего пяти.

Вам известно, что 85% всех ученых, которые когда-либо существовали, живут и здравствуют сегодня? Наша эпоха отличается самыми стремительными изменениями за всю историю человечества. Каковы последствия этих головокружительных перемен?

Проведу параллель с человеческим организмом. Наше тело развивалось миллиарды лет, медленно приспосабливаясь к меняющимся условиям, прежде чем приобрело свой нынешний облик. Динозавры, которые не сумели адаптироваться к неожиданным изменениям, вымерли.

Однако за последнюю сотню лет людям пришлось приспосабливаться к куда более быстрым изменениям, чем ранее: меняется пища, которую мы едим, воздух, которым мы дышим, продукция, которую мы производим, и методы, которые мы применяем. Порой темпы и масштабы этих изменений таковы, что организм не в состоянии к ним адаптироваться, и тогда его функции нарушаются. Тот или иной орган говорит: «Простите, но я не могу измениться так сильно. Мне не приспособиться к тому, что происходит». Клетки начинают мутировать или делиться с бешеной скоростью, расходуя энергию, которая необходима для нормального функционирования здоровых клеток. Медики называют это раковой опухолью. Если не удалить ее, она даст метастазы, распространится по всему организму и уничтожит его без остатка.

Прискорбный вывод Питера

В профессиональной иерархии вам не помогут ни усилия, ни связи, если вышестоящую должность занимает тот, кто достиг своего уровня некомпетентности.

Лоуренс Питер и Раймонд Халл, «Принцип Питера»

Мертвый пень — это раковая опухоль, которая поражает организацию. Структура «современных» организаций представляет собой бюрократическую модель армейского образца. Она обеспечивала адаптацию к изменениям, длительность которых измерялась годами, но не рассчитана на стремительные изменения. Мы не имеем ни опыта, ни технологий, которые дают возможность справиться с подобной ситуацией. Поэтому поражающая компании злокачественная опухоль — Мертвый пень — наносит огромный ущерб производительности и рентабельности.

Почему структура так называемой «современной» организации усугубляет эту проблему? Традиционная корпоративная структура — это иерархическая пирамида: наверху — высшее руководство, ниже — менеджеры среднего звена с соответствующим объемом ответственности.

Парадокс в том, что в такой структуре нет ничего современного. Точно так же была организована армия фараона в Древнем Египте. Даже стаи наших далеких предков, обезьян, имеют иерархическую структуру, в которой есть особи высшего и низшего рангов.

Отдельные уровни такой пирамидальной структуры неизбежно начинают противодействовать изменениям. Это происходит потому, что изначально данная структура предназначалась для быстрого и эффективного выполнения приказов, а не для того, чтобы способствовать изменениям.

О каких уровнях я говорю? Давайте взглянем на нашу пирамиду. Мы знаем, что менеджмент выполняет четыре функции — PAEI. Какие из этих функций выполняются на низовом уровне иерархии? Это почти исключительно P: P-руководители приходят рано, уходят поздно и работают до седьмого пота. Никто не интересуется их идеями, никто не требует от них креативности и умения сплачивать людей. Их дело — не создавать профсоюзы, а вкалывать на всю катушку, с утра до вечера производя результаты! Одним словом, это настоящие «батраки»9.

Что происходит уровнем выше, в средней части пирамиды? Здесь мы видим несколько слоев A. По мере роста организации их становится все больше.

В классической теории менеджмента есть понятие предельного объема ответственности. Речь идет о максимальном количестве работников, которыми может управлять один руководитель. Меня же куда больше интересует другой вопрос — сколько руководителей способен вынести один работник.

Помните камень, который заставил пятерых друзей заняться менеджментом? Добавляя в организационную иерархию новые уровни A, мы добавляем передаточные звенья, которые поддерживают связь с людьми, толкающими камень. Кроме того, мы увеличиваем число тех, кто планирует, как поддерживать связь с людьми, толкающими камень, тех, кто руководит теми, кто планирует, как поддерживать связь с людьми, толкающими камень, и тех, кто контролирует тех, кто планирует...

Вы поняли, что происходит? Работником, который толкает камень, руководит столько людей, что никто уже не помнит про камень. Новым уровням пирамиды — координаторам, организаторам, мастерам и лидерам — начинает казаться, что камнем занимаются именно они. Они забывают про подлинный камень — удовлетворение потребностей клиента.

Какую функцию выполняет тот, кто находится на вершине пирамиды? Его дело — стратегическое планирование, E-функция.

Таким образом, у вас есть P, A и E. Где же I? Как правило, его место где-нибудь на промежуточном уровне, в службе персонала или аналогичном подразделении. Когда возникает проблема, именно I созывает собрание, чтобы «сплотить» людей. Однако интеграторов не включают в исполнительный комитет. Компания идет навстречу I дважды в год: один раз на Рождество, второй — на корпоративном пикнике. Не более того. Такова участь I.