Ицхак Адизес - Стили менеджмента — эффективные и неэффективные

Чаще всего (четыре раза) в приведенном отрывке упоминается I-функция. A-начало упомянуто трижды, P — дважды, а отсутствие E подчеркивается четыре раза. Таким образом стиль Вэнса либо PA-I (Милостивый государь), либо PaeI (Пастырь).

Что происходит, если Милостивый государь не нацелен на получение результата? В этом случае мы получаем Заботливого бюрократа.

Такой руководитель не слишком категоричен. Форма и люди — A и I — занимают его куда больше, чем E и P — идеи и результаты. Заботливого бюрократа можно назвать и Доступным руководителем. Чем бы он ни занимался, он будет стараться привлечь людей к работе в команде, уделяя этому куда больше внимания, чем прочие руководители. Заботливый бюрократ стремится создать систему контроля, которая не вызывает недовольства людей. Создав и внедрив такую систему, он соблюдает установленные правила. Его I-навыки позволяют его подчиненным чувствовать себя более комфортно, чем под началом Бюрократа.

Пока вы не нарушаете правила, Заботливый бюрократ любезен, внимателен и сговорчив. Двери его кабинета всегда открыты, но подобно Горячему стороннику порой он лишь делает вид, что готов взять идеи подчиненных на вооружение. На самом деле его мало волнуют результаты, он не склонен к преобразованиям и не терпит конфликтов.

Заботливый бюрократ регулярно проводит собрания, где позволяет людям высказаться. Он демонстрирует интерес к мнению окружающих, подбадривает и воодушевляет людей. И все же его установка такова: «Мы должны постараться, чтобы система работала как положено». Подчиненные должны приходить на работу вовремя и ладить между собой и с начальством.

Тренинги и инструктажи под руководством Заботливого бюрократа проводятся чаще, чем при Бюрократе, а людям неизменно оказывается помощь, однако и в том, и в другом случае нет ориентации на результат. Поначалу подчиненным Заботливого бюрократа нравится приятная атмосфера в организации. Создается впечатление, что организация работает эффективно, а люди доброжелательны и готовы прийти на помощь. В компании формируется этакое общество взаимного восхищения. Однако со временем становится понятно, что подобный стиль управления приводит к застою. Люди работают без энтузиазма, стремление к конкретной цели отсутствует, смелых идей нет и в помине, преобразования не планируются. Разногласия замалчиваются и не обсуждаются публично. Организация становится похожей на курорт для пенсионеров.

Заботливый бюрократ может выжить лишь в стабильной среде при отсутствии конкуренции. В государственных бюрократических организациях он чувствует себя как рыба в воде, поскольку здесь он выполняет свою работу, не раскачивая лодку и не создавая трений. В сущности, это просто доброжелательный Бюрократ.

Рассмотрим еще одну комбинацию функций. Менеджера, который умеет добиваться результатов и ладить с людьми, но не имеет ни концепции, ни системы, я называю Тренером малой лиги.

Тренер малой лиги отлично умеет добиваться результатов и сплачивать подчиненных. Он прекрасный координатор и умеет находить компромисс при достижении краткосрочных целей. Порой P--I страдает избытком идеализма и необоснованно придирается к подчиненным, но он мастерски формирует команды. Обладая минимальной A- и E-компетенцией, он мог бы стать Пастырем PaeI и успешно выполнять обязанности руководителя низшего звена. Его не интересуют внешние условия работы компании — рынок, поставщики, отношения с банками и местным населением, — и он не настаивает на соблюдении формальностей. Он поощряет и поддерживает тех, кто делает свое дело.

В отличие от Героя-одиночки Тренер малой лиги очень внимателен к людям и стремится добиться единодушия. Он редко управляет по принципу «сверху-вниз», который так близок P---. В отличие от Горячего сторонника Тренер малой лиги умеет добиваться результата. В нем есть что-то от молодежного вожака или провинциального политика. Он стремится воодушевить людей, а затем направляет их энергию на производство результатов. Однако такой стиль приносит плоды лишь в краткосрочном аспекте, поскольку P--I ограничивается краткосрочными задачами тактического характера. Он не умеет закреплять свои достижения, не разрабатывает стратегию и не выдвигает серьезных идей. Поэтому ему никогда не стать тренером высшей лиги.

Что получится, если лишить Тренера малой лиги умения работать с людьми, добавив ему предпринимательских качеств?

Менеджера, который способен выполнять только P и E-функции, я называю Основоположником, потому что он обожает создавать организации, но ему редко удается продвинуться дальше этапа «прорастания зерна».

Он весьма энергичен и с самого начала предвидит судьбу своих проектов. Целеустремленный Основоположник блистает на ранних этапах развития компании, пока она невелика. Однако в долгосрочной перспективе организация нередко перерастает его возможности. Когда возникает потребность формализировать контроль, его стиль теряет эффективность и становится дисфункциональным, поскольку P-E- не способен ни к администрированию, ни к интеграции, которые со временем становятся все более важны для устойчивого роста компании.

Основоположник креативен, готов рисковать и обычно весьма общителен. Он более дальновиден, чем Герой-одиночка, благодаря развитому E-началу и в отличие от Поджигателя нацелен на результат.

Основоположник сам разводит костры и сам поддерживает огонь. У него может быть до 30 подчиненных, но обычно он превращает организацию в театр одного актера, поскольку ему некогда делегировать полномочия или сплачивать людей. Его идеи воодушевляют. Он умеет добиваться результата, и его подчиненные стараются ему подражать.

Если бы менеджер с такими задатками умел выполнять A- и I-функции, он мог бы не только создать организацию, но и успешно возглавлять ее. Но поскольку Основоположник не способен к администрированию и интеграции, его несостоятельность сдерживает рост организации, и последняя обычно разваливается с его уходом.

Существует еще один тип менеджера с кодом P-E-. Это Неудавшийся руководитель из профессионалов. Он может оказаться художественным руководителем творческой организации, директором больницы или заведующим кафедрой в вузе.

Я называю его неудавшимся, поскольку ему нет дела до административной работы и работы с людьми. Скорей всего его повысили в должности за то, что он проявил себя как профессионал с предпринимательской жилкой. Однако чтобы управлять организацией, мало уметь танцевать, лечить или учить.

На новом месте он теряется и падает духом. Назначение на новую должность кажется ему ошибкой, и он рассматривает его как временный шаг, который является актом самопожертвования с его стороны или следствием его склонности к саморазрушению. Он играет роль мученика, непрерывно напоминая всем вокруг, что он ненавидит управлять, удручен своими обязанностями и тоскует по настоящему делу. Впрочем, он никогда не возвращается к искусству, медицине или исследовательской работе. В нем просыпается жажда власти. Возможность быстро влиять на ситуацию на управленческом поприще приносит ему куда больше удовлетворения, чем признание его профессиональных заслуг, которого иногда приходится ждать целую вечность.