Рон Гаран - Из космоса границ не видно

Идея заключалась в том, чтобы изменить отношение людей к операции, переключить его с режима «спринт» на режим «марафон». Позднее чилийский министр здравоохранения, подхватив эту аналогию с марафоном, начал говорить в этих терминах с рабочими, семьями и журналистами, что помогло всем пересмотреть свои ожидания и позволило продолжить операцию в более подходящем темпе. Выбор срока окончания операции (первоначально — от пяти до шести месяцев) позволил спасателям, семьям и терпящим бедствие шахтерам сосредоточиться на «свете в конце тоннеля» и медленно, но неуклонно двигаться к цели. Кроме того, сложный характер операции помог сфокусировать усилия всех участников. «Если время ограничено, и особенно если оно поджимает, а операция сложна, — говорит Холланд, — люди склонны хорошо срабатываться, поддерживать сосредоточенные усилия и могут сотрудничать в течение заданного периода времени. Но им важно знать, что это закончится, иначе они выдохнутся»4.

Холланд понимал: для общего успеха необходимо, чтобы каждый смотрел на задачу в широкой перспективе: «Нельзя думать только об одних шахтерах. Нужно понимать, что люди живут в социальных системах; воздействовать на здоровье человека, его самочувствие, поведение и продуктивность труда можно через другие системы или других людей, имеющих на человека влияние. В данном случае мы имели дело с тремя ключевыми группами: это семьи шахтеров, сами шахтеры и работающие на поверхности спасатели. Все эти группы взаимосвязаны, они влияют одна на другую». Требовалось изменить образ мышления и набор ожиданий, принятые в каждой из этих групп5.

Скромность

С самого начала чилийское правительство держало себя достаточно скромно, чтобы признать свою неспособность сразу решить все вопросы. Оно принимало информацию из сторонних источников, таких как НАСА, и следовало разумным советам. Как мы уже знаем, это важный элемент любого сотрудничества. Кроме изменения отношения к операции с модели «спринт» на модель «марафон», Холланд смог предложить и другие техники, основанные на его опыте работы с группами людей, находящихся в космосе, на подводных лодках, полярных станциях и в других похожих условиях — опыте, которого чилийцам недоставало. Например, предстояло объединить находящихся под землей шахтеров в сообщество и затем связать его с сообществом спасателей наверху. Шахтерам следовало упорядочить свои циркадные ритмы[11], и нужно было придумать, чем они могут заняться, чтобы активно участвовать в операции по своему собственному спасению.

«У нас хватало наработок, которыми мы могли поделиться, — вспоминает Холланд. — Я взял методики, которые мы использовали при восстановлении астронавтов после длительных полетов, перевел их на испанский и просто передал чилийцам, а они их использовали… Они были открыты ко всему, так что мы очень быстро поладили»6.

Эта операция завершилась успешно во многом благодаря тому, что чилийцы не скрывали свои потребности и недостаток опыта, а также благодаря их открытости к сторонним идеям. Бывали случаи, когда правительство той или иной страны пыталось само разобраться с аналогичными, а то и более серьезными бедстви­ями, и это приводило к весьма плачевным последствиям. Позиция чилийцев отчасти определялась скромностью, но другая причина заключалась в том, что ставки были очень высоки, а исход абсолютно неясен. Жизни шахтеров висели на волоске. К тому же чилийское правительство уже недавно раскритиковали за слабый отклик на разрушительное землетрясение, произошедшее шестью месяцами ранее, и повторять ту же ошибку чиновникам не хотелось. Никто из руководителей операции, включая чилийских министров, не вел себя так, будто знает ответы на все вопросы; они были открыты к новым подходам, рассмотрению новых идей, установлению более открытого сотрудничества и частичному отказу от традиционной иерархической системы управления.

Преимущества короткой командной цепочки

Относительно невысокий уровень бюрократии, который Холланд описал как «короткую командную цепочку», был еще одним критичным для успеха операции элементом. Члены команды НАСА и эксперты по шахтной разработке могли напрямую связаться с министрами, назначенными руководить операцией. «Редко бывает так, что технический специалист предоставляет нужную для работы информацию и тут же может получить отклик… Это поразительно, когда ты заходишь в ангар и видишь чиновника министерского уровня в полевом снаряжении и потертых ботинках, который стоит возле проекционного экрана и обращается к людям прямо, без обиняков. Столь низкий градус бюрократии очень вдохновлял». Когда что-то было нужно для операции или требовалось принять важное решение, один из министров мог принять это решение самостоятельно или оперативно связавшись с президентом. Такая организация экономила драгоценное время, от которого, в данном случае, зависели жизни людей. «Это кардинально отличалось от привычного порядка вещей в крупной правительственной организации, где все завязано на уйму бюрократических процедур. Все было иначе: полевая операция, которая шла очень быстро, и чиновники были к этому готовы, были открыты для этого, благодаря чему все происходило быстро и эффективно»7.

Однако такой вдохновляюще низкий градус бюрократии стал заметен лишь после того, как команда НАСА прибыла в лагерь. Прежде чем команда смогла внести свой вклад, потребовалось преодолеть немало бюрократических процедур. Например, первоначальный рекомендательный документ команды прошел через штаб-квартиру НАСА, через Государственный департамент, затем был отправлен в Чили и попал к министру здравоохранения, однако, как выяснилось позже, так и не дошел до специалистов, работавших на шахте. «Нам, ожидающим в Хьюстоне, — вспоминает Холланд, — казалось, что официальные разрешения и письменные запросы ходят из кабинета в кабинет бесконечно. Нам пришлось дождаться завершения множества дипломатических процедур на высшем уровне, однако когда дошло до конкретных работ, можно было сразу приниматься за дело, если ты знал, что делать»8.

Эти проволочки особенно досаждали, ведь столь многое зависело от времени. Шахтеры были замурованы в маленьком помещении с очень высокими температурой и влажностью. Прежде чем их обнаружили, запасы воды и пищи были очень скудными. Как психолог, Холланд понимал, что в таких условиях события могут принять крайне неприятный оборот. Он знал о драках, которые часто происходят между людьми в длительной изоляции. Вероятны были и другие социальные проблемы, а также расстройства здоровья и даже самоубийства. Если бы шахтерам не хватило сил и терпения, они бы подверглись ужасным мучениям. По мнению Холланда, было необходимо укрепить силы шахтеров и повысить их стойкость к лишениям до такого уровня, чтобы эти негативные последствия не развивались. И с каждым новым днем эта задача становилась все более сложной9.