Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Чтобы досконально разобраться в этой головоломке, психологи Фран­ческа Джино из Гарварда и Фрэнк Флинн из Стэнфорда исследовали вопрос о том, как дарители и получатели относятся к оригинальным подаркам и тем, что из списка. Обнаружилось, что дарители склонны недооценивать радость, которую получатели испытывают, видя что-то действительно им нужное. В одном из экспериментов ученые набрали контингент из 90 человек и разделили их на две группы. Испытуемые одной группы должны были отправить, а испытуемые другой группы — получить подарки через сайт amazon.com. Получателям дали 24 часа на составление списка желаемых предметов стои­мостью от 20 до 30 долларов. Затем эти списки исследова­тели показали дарителям, после чего те были случайным образом разделены на две подгруппы — одним предстояло выбрать предмет из списка, а другим — придумать оригинальный подарок по собственному усмотрению.

Дарители считали, что получателям больше понравятся оригинальные подарки, так как они необычны, тщательно выбраны и хранят тепло отправившего их человека. Но на самом деле оказалось, что все обстоит как раз наоборот. Получатели были больше рады подаркам из составленного ими списка, чем оригинальным. Дарители предпочитали отправлять необычные подарки, а получатели — принимать те вещи, которые они действительно хотели бы иметь.

Почему так происходит? Исследование показывает, что, даже становясь на точку зрения другого человека, мы склонны оставаться в своей системе ценностей. Мы задаем себе вопрос: «Что бы я чувствовал, оказавшись в такой-то ситуации?» Выбирая подарок, мы воображаем себе радость, которую испытали бы сами, получив его. Но это отнюдь не та радость, которую испытает другой человек, потому что у него иной набор предпочтений. В роли дарителя моя жена предпочла подсвечники. Но если бы нашим друзьям нравились подсвечники, они, скорее всего, внесли бы их в свой список[12].

Для того чтобы эффективно помогать коллегам, необходимо выйти за пределы собственной рамки отсчета. То есть надо, подобно Джорджу Мейеру, задать себе вопрос: «Как человек, которому я хочу помочь, почувствует себя в этой ситуации?» Способность видеть мир чужими глазами развивается у людей очень рано, уже в младенчестве. В одном из экспериментов психологи из Университета Беркли Бетти Репаколи и Элисон Гопник исследовали поведение детей в возрасте 14 и 18 месяцев. Перед каждым ребенком помещали две тарелки. В одной было соленое печенье в форме рыбок, а в другой — брокколи. Дети пробовали еду из обеих тарелок и выказывали явное предпочтение крекерам. Потом дети наблюдали выражение лица исследовательницы, которая изображала отвращение, пробуя крекеры, и восторг — пробуя брокколи. Когда после этого женщина протягивала руку к тарелкам и просила дать ей поесть, дети имели возможность выбирать между крекерами и брокколи. Как вы думаете, получалось ли у них выйти за пределы собственной рамки отсчета и дать ей брокколи, несмотря на то что сами они испытывали отвращение к блюду?

Дети в возрасте 14 месяцев в большинстве своем не могли этого сделать, а вот полуторагодовалые уже были способны на правильный выбор. 87 процентов 14-месячных детей дали исследовательнице крекеры, а не брокколи. Из полуторагодовалых детей ошибся только 31 процент. То есть в 69 процентах случаев дети отдавали то, что нравилось получателю, даже если сами они испытывали отвращение к этому предмету. Такая способность ставить себя на место других людей, смотреть на мир их глазами, не застревать на собственной точке зрения и своих личных предпочтениях является залогом успешного сотрудничества дающих с коллегами[13]. Интересно, что, когда Джордж Мейер начинал карьеру сценариста комедий, он не пользовался своей способностью становиться на чужую точку зрения, чтобы более эффективно помогать коллегам. В то время он рассматривал их как соперников. «Когда вы начинаете свою карьеру, — говорит он, — вы видите в других людях лишь препятствие на пути к успеху. Но это плохо, потому что ваш мир в результате превращается в минное поле. В первые годы мне было тяжело переносить успехи моих коллег и знакомых — и даже очень близких друзей. Я испытывал чувство грызущей зависти, воспринимая их успех как личное оскорбление. Это, конечно, естественно, что в начале карьеры человек стремится вырваться вперед и выдвинуться любой ценой».

Однако, работая в телевизионных программах, Мейер начал все чаще сталкиваться с одними и теми же людьми. Телевидение — узкий мирок, где все связаны короткой веревочкой. «Я понял, что телевидение — это маленький стоячий пруд. Есть несколько сотен авторов, пишущих сценарии, чтобы заработать на хлеб насущный, — говорит Мейер. — Не отчуждаться от этих ребят — хорошая идея, ведь в большинстве случаев работу можно получить, опираясь на устные отзывы или на рекомендации. Значит, жизненно важно иметь приличную репутацию. Я быстро научился видеть в других сценаристах своих союзников». Так Мейер начал помогать людям добиваться успеха. «Это не игра с нулевой суммой. Если вы услышали, что кому-то достался пилотный проект или программа пошла в эфир, то это на самом деле хорошо, так как означает, что комедия действительно удачна».

Фрэнк Ллойд Райт выбрал другой путь. Несомненно, он был гением — но не «делателем гениев». Если Райт добивался успеха, это не означало умножения успехов других архитекторов; наоборот, Райт поднимался наверх за их счет. Его сын Джон вспоминает: «Вы делаете хорошую работу, проектируя и строя дома в соответствии с вашими идеалами. Но ваша слабость заключается в том, что вы не помогаете другим в их не менее талантливых начинаниях». В том, что касалось учеников, горько сетует Джон, его отец никогда не поддерживал их и не помогал им подняться. Однажды Райт пообещал выделить своим ученикам помещение, где они могли бы комфортно работать, но прошло целых семь лет после учреждения Талиесинского товарищества, пока Райт не исполнил свое обещание. Один из клиентов как-то раз признался, что предпочел бы нанять не его самого, а кого-нибудь из учеников, поскольку те не уступали в таланте своему наставнику, но превосходили его совестливостью, когда дело касалось сроков окончания работы и размеров оплаты проекта. Райт пришел в ярость. Он запретил своим архитекторам самостоятельно принимать заказы и потребовал ставить свое имя на все созданные ими проекты. Самые талантливые ученики покинули Райта в знак протеста против бессовестной эксплуатации. Райт пользовался их талантом, приписывая себе все заслуги. «Удивительно, — пишет де Сент-Обен, — сколь малая часть учеников Райта — а их было несколько сотен — стали самостоятельными, успешными архитекторами».