Адам Грант - Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

После прочтения этого письма дающим потребовалась неделя, для того чтобы разительно улучшить свои показатели. Некоторый прогресс наблюдался и у берущих, но дающие ответили трехкратным увеличением пожертвований. Теперь у дающих было эмоциональное побуждение: если они соберут больше пожертвований, то помогут и другим студентам, таким как Уилл. Потратив буквально пять минут на чтение письма, проливающего свет на то, как работа сотрудников телефонного центра помогает людям, дающие получили стимул и добились таких же результатов, что и берущие.

Но эта мотивация все же показалась мне недостаточной. А что будет, если вместо чтения писем они лично встретятся с каким-нибудь стипендиатом? Когда такая встреча действительно произошла, дающие ощутили еще больший прилив энергии. В среднем сотрудники стали тратить на разговоры в два раза больше времени. Начав работать с б о льшим энтузиазмом, дающие теперь дозванивались до большего числа выпускников, и пожертвования увеличились на 144 процента в неделю. Еще удивительнее тот факт, что доход от пожертвований возрос в пять раз: сотрудники собирали в среднем по 412 долларов до встречи со стипендиатом, а после нее стали собирать по 2000 долларов. Один из них вместо пяти звонков за смену стал делать по девятнадцать и добывать вместо 100 долларов за смену — 2165 долларов. Одновременно с этим в нескольких контрольных группах сотрудников, которые не встречались со стипендиатом, число звонков, время разговоров, объем пожертвований и доход нисколько не изменились. В целом пятиминутная встреча со студентом так воодушевила 23 сотрудников телефонного центра, что они добыли в фонд университета дополнительно 38 451 доллар за одну неделю[22]. Несмотря на то что встреча со стипендиатом произвела впечатление также и на берущих и обменивающих, польза от нее была намного больше именно для дающих.

Такой поворот дела высвечивает главную причину истощения дающих: она не имеет отношения к интенсивности отдачи, а связана исключительно со знанием о пользе от этой отдачи. Многочисленные исследования позволяют сделать такой же вывод и для сферы здравоохранения, где истощение часто называли «утомлением сострадания», характеризуя его как стресс, напряжение и усталость от заботы о других. Первоначально специалисты считали, что утомление сострадания вызвано слишком сильными его проявлениями. Однако новые исследования позволяют оспорить этот вывод. Психологи Ольга Климецки и Таня Зингер пишут: «Больше, чем все другие факторы, включая потраченное на лечение больных время, у медиков на снижение настроения влияет продолжение страданий их пациентов». Дающие истощаются не оттого, что тратят много времени и энергии. Они теряют силы, когда работают со страдающими людьми, но не могут эффективно им помочь.

Учителя-дающие подвержены истощению из-за своеобразных временн ы х рамок, ограничивающих образование. Несмотря на то что они контактируют со своими учениками каждый день, для того чтобы эффект обучения проявился, требуется иногда много лет, в то время как ученики уходят — и учителя остаются в неведении: принесла ли их работа пользу? Без подтверждения эффективности самоотдачи усилия становятся истощающими и невыносимыми. Эта проблема особенно ярко проявляется в таких учреждениях, как Овербрукская школа, где учителям приходится преодолевать массу отвлекающих факторов и других трудностей, чтобы побуждать учеников к вниманию — или хотя бы к посещению занятий. Конри Каллахан чувствовала истощение не потому, что много отдавала. Проблема заключалась в том, что она не видела никакого толка от своей самоотверженности. «Влияю ли я на учеников своим преподаванием? Это было совершенно неясно, — говорила мне Конри. — Иногда мне кажется, что все мои усилия бесплодны, что я просто теряю время, потому что ничто не меняется».

Когда Конри организовала в Филадельфии программу Minds Matter, она, возможно, еще больше нагрузила себя работой, но зато заполнила взрывоопасный вакуум, который мучил ее на работе в Овербрукской школе. «В том, что касается программы наставничества, у меня нет никаких сомнений: я знаю, что влияю на ситуацию», — говорит Конри. Занимаясь с успевающими учениками из малоимущих семей, она почувствовала, что может сделать здесь больше, чем в классах, где каждый ученик — это ходячее неблагополучие. В работе с отличниками положительная обратная связь налаживается быстрее и начинает оправдывать усилия. Конри видела, как благодаря ей один из подопечных, Дэвид, превратился из одинокого застенчивого подростка в открытого молодого человека, окруженного близкими друзьями. Так же как в случае с сотрудниками телефонного центра, которые стали собирать больше пожертвований, встретившись со стипендиатом и увидев плоды своего труда, реальный успех программы воодушевил Конри Каллахан и зарядил ее энергией.

Однако в данном примере эффект не ограничивается программой наставничества. Благодаря приливу энергии в душе Конри снова вспыхнула надежда на то, что она сможет как-то изменить ситуацию и в Овербрукской школе. Прогресс успевающих подопечных вселил уверенность, что Конри сумеет помочь и трудным ученикам. «Я знаю: то, что я начала делать, однажды позволит изменить положение этих детей. За три месяца уже многое стало другим, и теперь я понимаю, какие прекрасные люди мои ученики». Занимаясь с подопечными по программе Minds Matter, она теперь входит в класс с куда большим энтузиазмом и целеустремленностью.

В одном исследовании, которое мы провели с двумя коллегами, обнаружилось, что осознание эффекта служит буфером против стресса, поз­воляет избежать истощения и поддержать мотивацию к эффективному труду. В одном из исследований мы обнаружили, что школьные учителя, воспринимающие свою работу как сплошной стресс, больше подвержены истощению. Но при ближайшем рассмотрении выяснилось, что профессиональный стресс связан с истощением только в тех случаях, когда учитель чувствует, что ничего не может сделать. Ощущение же своего влияния защищает от стресса и предупреждает истощение.

При работе в классе от учителя иногда требуются годы упорного труда для того, чтобы его уроки были усвоены. К тому времени ученики, как правило, уже исчезают из поля его зрения. Но иногда, время от времени, учителя все же имеют возможность увидеть кратковременный эффект — это происходит при общении с учениками с глазу на глаз. В разных других профессиях такой возможности нет вообще, сотрудник не видит людей, которым его труд приносит пользу. Например, в здравоохранении многие специалисты ставят важнейшие для жизни больного диагнозы, не видя того в лицо. В Израиле группе рентгенологов дали оценить около ста компьютерных томограмм разных больных. Через три месяца, когда рентгенологи уже забыли об этих снимках, им снова дали для оценки те же томограммы. Некоторые специалисты оценили их лучше, обнаружив на 53 процента больше патологических изменений, оставшихся незамеченными при первом анализе. Однако оценки других рентгенологов оказались хуже: точность диагностики снизилась на 28 процентов. Речь шла о тех же снимках, которые они смотрели три месяца назад. Почему у некоторых врачей результаты оказались лучше, а у остальных — хуже?