Ицхак Адизес - Управление в эпоху кризиса

Казалось бы, все прекрасно.

Но на самом деле происходила дезинтеграция процесса работы с рисками. Раньше все риски брал на себя банк, теперь же они распределялись между заемщиком, банком, инвесторами рынка ценных бумаг и страховыми компаниями. Однако, когда риски мигрируют и дробятся на множество частей, никто не в состоянии оценить общую картину, а тем более держать происходящее под контролем. Вот кредитная система и развалилась.

«Ложь, наглая ложь и статистика»

Я помню, как несколько лет назад спросил одного банкира: «Как можно продавать ценные бумаги, обеспеченные пулом ипотечных кредитов? Откуда людям знать, каково качество этих кредитов?» Мне казалось, что люди, которые покупают ценные бумаги с подобным обеспечением, не в состоянии оценить свой риск, поскольку невозможно определить качество кредита, пока он не выплачен.

Банкир ответил: «Они проверяют их выборочным методом».

Что ж, как сказал когда-то Марк Твен, есть ложь, наглая ложь и статистика. Существует бесчисленное множество способов манипулировать статистикой. Даже проведя выборочную проверку, вы не поймете, будут ли сохраняться прежние условия, сколько продлится экономический рост и, следовательно, когда настанет час расплаты.

И вот пузырь на рынке недвижимости лопнул, цены на внутреннем рынке упали, проявился эффект домино: все ипотечные бумаги внезапно были признаны рискованными, и никто не располагал ресурсами, которые позволяли бы покрыть эти риски.

Я считаю, что в данном случае причиной кризиса не была жадность. Не стоит поносить это человеческое качество, ведь оно, в сущности, служит движущей силой экономики: без жадности люди не трудились бы в поте лица, наращивая капитал и созидая империи. Кроме того, в экономике, основанной на конкуренции, недостаточно «жадных» руководителей увольняют, если те не используют любую возможность заработать деньги для своей компании.

Практический вывод № 4: причина любых проблем — дезинтеграция, к которой приводят изменения. Кризис — проявление длительной дезинтеграции, на которую не обращали внимания.

Я считаю, что причиной нынешнего кризиса стало изменение структуры финансовых рынков и инструментов, что привело к дезинтеграции, которой в свое время не уделили должного внимания. Почему? Потому что в истории не было прецедентов, которые заставили бы тех, кто стоял у руля, быть начеку и вовремя принять упреждающие меры. В итоге рядовая трудность превратилась в аномальную проблему и со временем переросла в кризис. Если вы согласны с данным утверждением, мы продолжим наши рассуждения, поскольку согласие с диагнозом облегчит подбор лекарства.

Что делает механик, когда вы оставляете свою машину в автосервисе для диагностики? Он ищет поломку — то, что распалось на части! Как он ремонтирует машину? Он вновь соединит то, что утратило целостность. Как целитель поступает с проблемами, на которые вы жалуетесь? Он помогает вам вновь стать единым целым! Интересно, что слова «исцелять» и «целостный» имеют один корень. Вот почему психолог противопоставляет заболеванию цельность, а отзываясь о ком-то одобрительно, мы говорим: «Это цельный человек!» Восхищаясь чьей-то семьей, мы говорим: «Здорово! Это по-настоящему сплоченная семья!» А порой приходится слышать: «Вся страна объединилась».

Лекарство

Так как же вновь сложить разрозненные части в единое целое? Если изменения обусловливают дезинтеграцию, а та в свою очередь предопределяет появление проблем, то где же выход из сложившейся ситуации? Чем вылечить дезинтеграцию?

Интеграцией.

Организация с высоким уровнем интеграции выдержит бурю лучше, чем та, что разваливается. У сплоченной семьи больше шансов пережить кризис, чем у дисфункциональной, разобщенной.

Но как добиться интеграции?

Самый эффективный подход, который принесет вам первый приз, — заниматься объединением системы заблаговременно, а не задним числом. Другой, менее действенный метод (второй приз) — позаботиться об интеграции, реагируя на случившееся, после того как радар обнаружил проблему. Утешительный приз получает тот, кто, несмотря на тревожные сигналы, игнорирует проблему, пока не наступит кризис, и лишь тогда принимается за ее решение. Тот же, кто сидит сложа руки и позволяет кризису погубить организацию, не получит ничего.

Практический вывод № 5: лекарство от дезинтеграции — интеграция, которую лучше всего обеспечивать с помощью упреждающих мер. Для этого нужно учиться прогнозировать и решать проблемы, пока они не переросли в кризис.

Идет речь об опережающей интеграции или о мерах, принимаемых постфактум, вам придется проделать одну и ту же работу. Отличиями могут служить скорость, с которой придется действовать, и уровень сложности задачи. Чем дольше тянуть время, не противодействуя дезинтеграции, тем активнее придется работать «под огнем» и тем сложнее будет «лечение». Чем дольше вы закрываете глаза на происходящую дезинтеграцию, тем больше подсистем вовлекаются в процесс и тем сложнее становится проблема.

Для исправления ситуации следует выяснить, что именно распадается на части и работает с перебоями, и продумать, как результативно и эффективно1 воссоединить «осколки» системы. Руководство должно заблаговременно начать регулировать подсистемы, добиваясь их синхронизации. Именно такой подход делает организацию сильной.

Опережение — самый оптимальный образ действий, потому что, если вы готовы к появлению проблемы, она перестает быть ею и становится рядовой задачей, рутинной работой, в которой нет ничего внезапного и аномального. В то же время проблема — это всегда неожиданность, лишающая сил. Она наносит удар в солнечное сплетение, и у вас перехватывает дыхание. Вы движетесь вперед, все прекрасно, и вдруг проблема обрушивается на вас, как гром среди ясного неба! Она застает вас врасплох . А проблема, которую вы сознательно игнорируете, непременно превратится в кризис. И тогда она не просто ударит вас в солнечное сплетение. Она поставит вас на колени.

Принимайте меры заранее. Не тяните время.

Проведу параллель. Женщина приходит к психотерапевту и спрашивает, когда следует начать заниматься проблемами ее 18-летнего сына. Тот отвечает: «Вы упустили 18 лет! Нельзя ждать, пока начнутся неприятности. Ребенком нужно заниматься с того дня, когда он появился на свет!»

Тот же совет можно применить и к компании. Не ждите, пока проблема скажет: «Привет, а вот и я!» Куда лучше подготовиться к ней заранее, чтобы при ее появлении сказать: «Я ждал тебя. Я готов. Спасибо! Следующий?»

Чего делать НЕ надо

Самый скверный вариант поведения при появлении проблем — замереть от ужаса и ничего не делать, винить во всем ветер и погоду или, хуже того, скрывать свои трудности, стараясь выставить организацию в выгодном свете. При этом их источник — растущая дезинтеграция — остается без внимания и в конце концов превращает ситуацию в кризис. Некоторые организации бездействуют, выжидая, пока все прояснится, пока буря минует. Это неправильный подход.