Дэвид Кусумано - Искусство стратегии

Но обратный отсчет шагов не может производиться лишь в рамках одной компании. Для полного успеха стратегу нужно удостовериться, что задачи и возможности других компаний совпадают с его планами по части потребительского спроса. Это особенно важно для отраслевых платформ или предприятий со сложной цепью поставок. Даже самый вдохновенный руководитель зайдет в тупик, если не учтет пределов и ограничений — причем не только собственной компании, но и поставщиков и собратьев по «экосистеме».

К примеру, Энди Гроув в начале 1990-х, задолго до эпохи Skype, был совершенно уверен: будущее — за видеоконференциями и компьютерной телефонией. Спустя пару лет и несколько миллионов долларов система для видеоконференций ProShare, разработанная Intel, с треском провалилась на рынке. Почему? Потому что в 90-х для видеоконференций требовалось дорогое «железо» и сложная в использовании, медленная, часто ненадежная телефонная связь через ISDN (Integrated Services Digital Network, интегральная служебная цифровая сеть, позволяющая совместить услуги телефонной связи и обмена данными). Пэт Гельсингер, проект-менеджер ProShare, впоследствии признавал: «Делать ставку на ISDN было очень плохим решением». Хуже того — когда стало очевидно, что ProShare не будет пользоваться успехом, Гроув все еще так страстно и упорно «мечтал создать новое приложение», что у Гельсингера никак не получалось сказать ему: «Энди, ничего не выйдет».

В Apple столкнулись с похожей проблемой в начале 2000-х. По словам Эви Теваняна, инженеры компании делали планшеты вроде iPad уже в 2002-м и 2003 гг. Планшеты, как отмечает Теванян, были весьма неплохи: процессоры, пользовательский интерфейс, сенсорные экраны — все работало как надо. Но руководство компании сознавало, что спроса на них пока не предвидится. Как отмечает Теванян, проблема была в интернет-подключении. «Wi-Fi тогда только появился, и я нигде не мог нормально поймать сигнал. А зачем нужен девайс, с которого нельзя выйти в интернет?» Поэтому выпуск iPad придержали до тех пор, пока инфраструктура не позволила реализовать весь его потенциал.

Эти примеры показывают: предпринимателям и управленцам не стоит слишком уж увлекаться «чудесами прогресса», иначе есть риск забежать далеко вперед, оторвавшись и от клиентов, и от всей отрасли. Чтобы этого не допустить, хорошему стратегу обязательно нужно дополнять долгосрочное планирование прицельным вниманием к ближайшему будущему. Как сказал Джон Рубинштейн, у Джобса всегда было четкое представление о перспективах Apple, но большую часть времени «Стив просто думал о нашем следующем продукте, и это ему очень помогало — ведь гораздо легче представить, что будет твориться в мире через год, чем через три». В похожих выражениях Лес Вадаш, один из директоров Intel и близкий друг Энди Гроува, описывал его умение связать будущее с конкретикой текущего момента (проект ProShare был исключением). Вадаш говорил: «Многие менеджеры любят составить пятилетний план, а затем, примерно на третьем году, начинают думать про следующую пятилетку. Но только не Энди». Гроув, по его словам, понимал одну простую истину:

Будущее можно предвидеть лишь отчасти, поэтому лучше заглядывать в него не подальше, а почаще. Это самое главное в стратегии: ты должен знать, куда движешься в принципе, но еще ты должен знать, что будешь делать в ближайшие полгода. Многие компании прекрасно справляются с разработкой общего направления — вот только они потом не делят свой вектор на короткие отрезки пути. А Intel всегда была сильна именно в этом. Если спросить, почему мы добились успеха, — это будет один из основных факторов.

Гроув, как и Джобс, сознавал: очень важно одновременно держать в голове и настоящее, и будущее. Чтобы добиться успеха, надо постоянно соотносить первое со вторым. Нельзя мыслить категориями «или — или»: или ты смотришь на дальний горизонт, или заботишься о сиюминутных делах. Надо делать и то и другое. Если сосредоточиться на том, что собираешься выполнить в ближайшие месяцы, потеряешь чувство направления. Если будешь намечать только дальние цели — рискуешь до них не дойти. Если же связать дальнее с ближним сетью постоянно корректируемых планов и идей, то шансы благополучно привести корабль из настоящего в будущее заметно возрастут.

В прошлом у Microsoft были очень серьезные конкуренты. Хорошо, что у нас есть музеи, где на них можно посмотреть.

Билл Гейтс, 2004 г.

ЗАГЛЯНИ В БУДУЩЕЕ, ЧТОБЫ ПРЕДУГАДАТЬ ХОДЫ КОНКУРЕНТОВ

Когда строишь планы на будущее, приятнее всего угадывать потребительские нужды, особенно в высокотехнологичной отрасли, которая, кажется, возникла для того, чтобы изменить весь мир. Легко мечтать о будущем, где твой продукт буквально сметают с полок, клиенты выстраиваются в очередь, пресса выдает восторженные отзывы, а соперники рыдают и уходят в запой. Но мечта запросто может обернуться кошмаром, если не сумеешь заранее просчитать ходы конкурентов. Гейтс, Гроув и Джобс рано выучили этот горький урок и никогда его не забывали.

Пожалуй, самая знаменитая фраза Энди Гроува — «Выживают только параноики». Свою книгу, которую он так и назвал и о которой мы упоминали, он начал с комментария:

Мне часто приписывают девиз: «Выживают только параноики». Понятия не имею, когда я впервые сказал нечто подобное. Но в общем и целом это правда: я считаю паранойю большим плюсом для предпринимателя. Успех часто несет в себе семена гибели. Чем большего ты добиваешься, тем больше людей мечтают урвать кусок твоего бизнеса, а потом еще кусок, и еще… Так можно растерять абсолютно все. Поэтому меня беспокоят конкуренты. Я волнуюсь: вдруг кто-то еще найдет способ делать то же, что и мы, только быстрее и дешевле? Тогда у нас отобьют покупателей.

Будучи на посту CEO, Гроув ежегодно проводил двух- или трехдневную встречу руководителей компании, где давал своей мании преследования полную волю. Мероприятие называлось «Стратегическое долгосрочное планирование». По словам Гроува, главной целью этих встреч был поиск ответа на вопрос: «Что нужно сделать сегодня , чтобы разрешить — а лучше предотвратить завтрашние проблемы?» На каж­дом заседании Гроув не менее двух часов рассуждал о позиции Intel относительно конкурентов. Например, в 1991 г. он сравнил компанию с «з а мком, который со всех сторон осадили враги». Далее он разъяснял, где потенциальные конкуренты начинают «копать под Intel», где появились новые сильные соперники с нестандартным подходом и чем это чревато для компании. «Дорожные карты» для будущих продуктов Intel разрабатывались параллельно с таким вот анализом конкуренции. Если дирекция замечала потенциальные пробелы в линейке товаров, куда могли бы вклиниться соперники (например, AMD), Гроув требовал либо сокращения сроков разработки, либо внесения в карту новых продуктов — чтобы у конкурентов не было простора для маневров.