Дэвид Кусумано - Искусство стратегии

Но даже в компании, которая буквально стоит на принципе «пожираем сами себя», часто возникают споры по поводу стратегии, управляющей процессом. Так случилось, например, с одним из новаторских решений Гроува — присвоением брендового имени микропроцессору. До 80-х такого понятия, как бренд процессора, не существовало. Однако, желая покончить с серией 286 и раскрутить новый процессор — 386-й, Гроув и его бывший технический ассистент Деннис Картер запустили рекламную кампанию Red X. В федеральных газетах публиковались огромные объявления на всю полосу: цифра 286 была перечеркнута огромной красной буквой Х, как бы нарисованной краской из баллончика. На следующей полосе шла реклама процессора 386SX со слоганом: «Получи мощность системы-386 по цене системы-286». Цель была в том, чтобы покупатели начали требовать новый процессор, который большинство производителей ПК выводили на рынок медленно и неохотно.

Успех кампании вдохновил Intel на активное продвижение серии 486, а затем Pentium. Вскоре возник и общий бренд Intel Inside. Следующая крупная акция была направлена на его раскрутку. Вот как ее описывал сам Гроув:

Это была самая крупная кампания, какую только видела наша отрасль. По масштабу она сопоставима с акциями мировых лидеров на рынке повседневных товаров. Нашей целью было убедить пользователя, что процессор — это и есть компьютер. К 1994 г. исследования показали, что наш логотип стал одним из самых узнаваемых для широкого потребителя, наряду с такими брендами, как Coca-Cola и Nike.

Бренд Intel Inside не пользовался популярностью в самой компании. Отсечение старых линеек особой тревоги не вызывало, а вот к брендингу многие руководители и члены совета директоров отнеслись весьма скептически. Микрочипами в Intel занимались главным образом инженеры и ученые, которые искренне верили: надежная техническая база и высококлассный продукт в рекламе не нуждаются. Гроув вспоминал, как он впервые внес в бюджет Картера расходы на продвижение бренда — 50 млн долларов. Председатель совета директоров Intel Гордон Мур и будущий CEO Крейг Барретт вычеркнули эту статью, пока Гроув был в отпуске. (Гроув пришел в бешенство и вписал расходы обратно.) Даже когда рекламная кампания уже набирала обороты, финансовый директор Intel уверял, что она себя не оправдает и огромные деньги уйдут впустую: микросхема — это всего лишь железка, и, чтобы победить в этом бизнесе, надо просто предложить самый хороший товар по самой низкой цене.

Что не менее важно, главные заказчики Intel — например, IBM и Compaq — были против рекламной кампании. С каких пор поставщики указывают покупателям, какие компьютеры брать, спрашивали они. В IBM хотели и дальше продавать машины с 286-м процессором. Им совершенно не нужно было, чтобы Intel пересаживала пользователей на компьютеры нового поколения. Даже компания Compaq, для которой раскрутка 386-го процессора оказалась очень выигрышной, ополчилась против Intel Inside. На конференции отраслевиков в 1994 г. СЕО Экхард Пфайфер сделал весьма жесткое заявление: «Я хочу дать коллегам из Intel три совета: не навязывайте нам свои продукты и цены, не становитесь нашими конкурентами и забудьте про Intel Inside». Но несмотря ни на что, Гроув чувствовал: раскрутка бренда — даже если брендирована деталь, которую большинство потребителей никогда и не увидят, — создаст спрос на ПК с чипом Intel внутри. Он оказался прав.

Когда основы бизнеса радикально меняются, руководство компании должно смотреть на ситуацию глазами стороннего наблюдателя: с той же рациональностью и объективностью. Ностальгия, сентиментальная любовь к прошлому здесь неуместны.

Энди Гроув, 1996 г.

СОКРАЩАЙ ПОТЕРИ

До сих пор мы говорили, как важно быть решительным и упорным в крупной игре, но при этом соизмерять ставки с возможностями компании и верно оценивать риск. А что если дело выйдет из-под контроля? Если появится новая информация или вся обстановка изменится и сделает ваши планы неосуществимыми? Даже самый великий стратег не в силах предсказать будущее. Все делают ошибки, и Гейтс, Гроув и Джобс не были исключениями. Каждому из них случалось делать неудачные ставки; у всех троих происходили осечки, которые значительно ослабляли их компании. Однако, оказавшись в тупике, все трое проявляли достаточно гибкости и самодисциплины, чтобы признать ошибки и покончить с неудачными затеями. Как отмечали их коллеги, Гейтс, Джобс и Гроув были «интеллектуально честными» руководителями. Признавать свои промахи им было нелегко, но способность сделать это и сменить неудачный курс как раз и отличала их от заурядных управленцев.

Признавай ошибки

Будучи на посту СЕО, Энди Гроув однажды попал в тяжелейшее положение. В 1994 г., незадолго до Дня благодарения, некий профессор математики обнаружил дефект в новом процессоре Pentium: небольшой просчет разработчиков, который давал ошибку в округлении, когда одно очень большое число делилось на другое такое же. Инженеры пришли к заключению, что ошибочной будет одна из 9 млрд вычислительных операций. Обыкновенному пользователю таблиц этот сбой грозил один раз в 27 тыс. лет. Руководство Intel решило, что дефект так незначителен, а ошибка так маловероятна, что никакой проблемы здесь нет. В конце концов, Intel могла заменить материнские платы на компьютерах, которые использовались для особо ответственных расчетов — например, при запуске космических челноков. А в массовом порядке дефект можно будет устранить в следующей модели.

Но дискуссионные сообщества в интернете расценили этот казус несколько иначе. «Брак есть брак, — решили пользователи. — Intel должна заменить дефектный процессор каждому, кто приобрел компьютер на базе Pentium». Когда дебаты попали сначала в эфир CNN, а затем во все крупные газеты США и наконец во все мировые СМИ, эта крошечная ошибка стала важнейшим информационным поводом и серьезной угрозой для репутации Intel. В телефонных переговорах с советом директоров Гроув еще раз подтвердил свою официальную позицию: идеальных электронных устройств не бывает, поэтому Intel не должна идти на попятную. Но затем IBM объявила, что прекращает продавать компьютеры на базе Pentium, и, по выражению Гроува, «началось черт знает что». Один из главных заказчиков Intel отказывался от реализации новейшего продукта компании. Если бы другие заказчики присоединились к бойкоту, компании был бы нанесен непоправимый ущерб.

Дэвид Йоффи, тогда входивший в совет директоров, попытался дозвониться Гроуву сразу после заявления IBM. Помощница Гроува сказала, что CEO сейчас недоступен, не отвечает на звонки и не делает их сам. Дэвид был ошеломлен. В разгар кризиса СЕО отказывается говорить с директорами? Пока ситуация обострялась, Гроув словно бы сидел в бункере и почти ни с кем не разговаривал. Однако через пять дней после ультиматума IBM Деннис Картер, тогда уже маркетинговый директор, вызвал Гроува на конфиденциальный разговор. Он сказал, что тот губит имя компании и сводит на нет все потребительские симпатии, которые Intel завоевала в предыдущие пять лет. «Теперь уже неважно, кто прав, а кто нет, — настаивал Картер. — Покупатель проголосует ногами: уйдет». Измученный Гроув сдался. Спустя три дня после этой беседы — и через шесть недель после того, как разразился скандал, — Intel опубликовала огромные объявления в федеральных газетах. В них говорилось: компания приносит извинения за допущенный брак и легкомысленное отношение к своим обязательствам и предлагает каждому владельцу Pentium новую материнскую плату.