Дэвид Кусумано - Искусство стратегии

Не оставляй уязвимых мест

Силовое преимущество можно использовать еще и для того, чтобы прикрыть все уязвимые зоны производства, не оставив, таким образом, конкурентам ни единой лазейки. Если вы лидер стремительно растущей индустрии, конкуренты всегда высматривают пробелы в вашем ассортименте или спектре услуг, ищут пустоты, куда можно вклиниться. При умелом подходе даже самая мелкая прореха может превратиться в брешь, через которую конкурент вторгнется в вашу сферу влияния. Заполнив все видимые пробелы, вы существенно снизите риск.

Intel использовала эту тактику в начале 90-х, чтобы избавиться от конкурентов — изготовителей так называемых клонов, например AMD, Cyrix, Chips and Technologies. Все они также производили процессоры х86. В то время изготовители клонов в Intel замахнулись на большой процент продаж в рамках самой отрасли. Джерри Роджерс — президент Cyrix — даже хвастался, что его компания готова «разделить рынок с Intel», намекая, что хочет получить 50%. В ответ на эти угрозы Гроув вначале предпринял самый очевидный шаг: подал на конкурентов в суд. Однако иски и процессы нередко служат всего лишь ограничителями скорости — подавая жалобу, можно защитить свою интеллектуальную собственность, увеличить издержки соперника и тем самым замедлить его атаку. Но для победы на рынке требуется нечто большее. В случае с Intel этим «большим» оказалась полномасштабная кампания по расширению производства — с целью не оставить ни единого пробела в линейке продукции. В 1991 г. Intel анонсировала 30 новых версий процессоров 386 и 486 в надежде полностью насытить рынок. Компания AMD уже делала успешные вылазки на территорию Intel — выводила на рынок новую продукцию, например высокоскоростные микросхемы в пластиковой оболочке. Гроув твердо решил не повторять своих ошибок.

Он намеревался не просто гарантировать, что Intel начнет поставлять весь спектр товаров, востребованных на рынке, — каждый продукт должен был производиться в таком объеме, чтобы удовлетворить существующий спрос. Для этого нужны были крупные вложения в производственные мощности. В 1993 г. Гроув сказал руководителям Intel: «Каждый процессор, который мы недопоставим из-за нехватки мощностей (или пробела в ассортименте), мы подарим конкурентам. Конкурент не может сам вторгнуться на нашу территорию. Если он это сделал, значит, мы его туда пустили ». Девиз № 1 для Intel тогда звучал так: «Процессоров мало не бывает». Компания взялась за дело, и к концу «эпохи Гроува» лишь AMD оставалась жизнеспособным конкурентом.

ДЕВИЗ № 1: ПРОЦЕССОРОВ МАЛО НЕ БЫВАЕТ

Дал слабину — пустил конкурента (например, мало мобильных «четверок»).

Несделанный процессор — подарок конкуренту.

Конкуренты не приходят — конкурентов пропускают.

Источник: презентация Энди Гроува в компании Intel, 1993. Воспроизводится с его разрешения.

Сражаясь с изготовителями клонов, Гроув одновременно был вынужден бороться и с производителями чипов RISC — такими компаниями, как IBM, Sun Microsystems, DEC и MIPS. Как уже говорилось, «освоение и расширение» технологий RISC стало для Intel крайне важным шагом. Однако Гроув также вступил в непосредственную схватку с изготовителями RISC-процессоров. Целевым сегментом этих компаний изначально был рынок высших вычислительных технологий, на который Intel, в общем, и не претендовала. Тем не менее Гроув понимал: закрепившись «наверху», среди профессионалов, процессоры RISC могут пойти «вниз», на рынок обычных стационарных компьютеров. Поэтому Intel всеми силами старалась уменьшить долю RISC, предлагая альтернативные решения для рынка серверов и рабочих станций. Если эти клиенты желали работать с «серьезной» операционной системой на базе Unix, то Гроув хотел, чтобы их система работала на компьютере с чипом от Intel. Эта цель нашла отражение в новом девизе: сделать Intel «родным домом» для любой операционной системы.

Компания вкладывала значительные ресурсы в ПО, которое позволило бы разработчикам быстро и недорого подстроить свои операционные системы под параметры ЦПУ Intel. Эти затраты вскоре окупились. К 1993 г. практически все популярные операционные системы могли работать с процессорами Intel, и угроза со стороны чипов RISC ослабла. И все же технологии RISC не канули в Лету. Спустя десять лет после отставки Гроува маломощные процессоры RISC стали лидерами на рынке смартфонов и планшетов.

Заключительный пример того, как последовательно Гроув заполнял стратегически опасные пробелы, можно усмотреть в его плане по «борьбе с гравитацией» — так он называл тенденцию к понижению цен на ПК и процессоры, которую мы описывали в главе 1. В 1997 г. он распознал в гравитации наиболее серьезную угрозу из всех, с какими сталкивалась его компания. В качестве первого шага он немедленно запустил конкурентоспособный продукт под новым брендовым именем — Celeron. Его целью было сохранить Pentium как бренд премиум-класса, а Celeron использовать как оружие в бюджетном сегменте — переманить клиентов, желающих сэкономить. В то же самое время, по воспоминаниям Рене Джеймс, «Энди очень не хотелось, чтобы мы погрузились на самое дно и понизили планку качества». В результате Гроув тщательно поделил рынок на сегменты от высшего до низшего и создал индивидуальную модель для каждого сегмента. Третье и, пожалуй, самое важное решение состояло в том, что Intel нужно стать крупным игроком в «верхнем» сегменте рынка, то есть продавать чипы не только для ПК, но и для серверов. «На сегодняшний день формула такая, — сказал Гроув на совещании по стратегическому планированию в 1997 г., — продаем 100 млн ЦПУ по 200 долларов за штуку и получаем 200 млрд выручки. Завтрашняя формула должна быть: продаем 100 млн ЦПУ для ПК по 100 долларов за штуку плюс 10 млн ЦПУ для серверов и дата-центров по 1 тыс. за штуку». Впоследствии оказалось (к счастью для Intel), что Гроув сильно недооценил долгосрочный спрос на ПК и серверы, но среднестатистическую цену он подсчитал довольно точно. Успех этой стратегии был одним из ключевых факторов, позволивших Intel сохранить за собой лидерство на рынке ЦПУ еще на 15 лет.

В отличие от Гроува, Стив Джобс предпочитал ограниченные линейки продукции. Он ставил целью обеспечить высший сегмент рынка «непревзойденными по качеству» товарами, отдав остальную территорию на откуп конкурентам, с их более дешевыми и менее элегантными предложениями. Исключением из этого правила стал iMac, выпущенный в 1999 г. За четыре года Apple вывела на рынок в общей сложности 32 версии (разного цвета, разной конфигурации и цены) этого относительно дорогого компьютера. В случае с iPod Джобс позаимствовал рецепт у Гроува и пошел гораздо дальше: превратил медиаплеер в целое семейство товаров с разными характеристиками для разных пользователей и с ярко выраженными ценовыми категориями. В результате плееры типа iPod оказались единственной нишей, где Apple много лет занимала доминирующую позицию.