Дэвид Кусумано - Искусство стратегии

Когда речь шла о дизайне продукции Apple, Джобс вникал во все, вплоть до мельчайших деталей. На первых порах он предъявлял требования даже к тому, как должны выглядеть печатные платы внутри компьютера. Однако у него не было ни особых интересов, ни познаний в сфере управления — операций, финансов и т. п. При всей изначальной самоуверенности он в итоге осознал: необходимо окружить себя специалистами. Особенно острой эта потребность была в 1997 г., когда Джобс вернулся в Apple. Высокопрофессиональная команда менеджеров неоднократно спасала его от самого себя. iPod, например, мог бы застрять в крошечной нише на рынке, если бы финансовый директор Фред Андерсон не отговорил Джобса покупать Universal Music в начале 2000-х и если бы команда не вынудила его сделать плеер совместимым с Windows в 2003 г. Тем не менее Джобс не допускал полной свободы «на местах». После увольнения из Apple в 1985 г. он неизменно был начеку: поощрял конкуренцию среди собственных менеджеров, делил ключевую информацию на «стратегические порции», чтобы не упустить контроль. Рон Джонсон, бывший глава отдела розничных продаж в Apple, заметил: после возвращения на пост СЕО Джобс очень старался не оказаться в уязвимом положении второй раз. «Стив приветствует инициативу, но власть из рук не выпускает».

Бог — в исполнении!

Энди Гроув, 1996 г.

ВНИКАЙ В ДЕТАЛИ ТЩАТЕЛЬНО, НО ВЫБОРОЧНО

Индивидуальные способности лидера определяют не только стратегию компании, но и вектор ее развития. Ведь именно от этих составляющих зависит, как лидер расставляет приоритеты и куда ведет всю организацию. Руководитель, у которого нет ясного чувства направления, легко теряет фокус и отвлекается на мелочи, которые оказываются неактуальными для потребителя и для отрасли. Гейтсу, Гроуву и Джобсу, как правило, удавалось избегать этой ловушки. Они научились полагаться на внутренний голос и фильтровать огромные массивы информации, отбирая то, что было по-настоящему ценно для дела. Они уделяли самое серьезное внимание мелочам, но не всем подряд, — и в процессе сумели воспитать ту же внутреннюю дисциплину в своих командах.

Выделяй ключевые опорные точки

Один из приемов, которые Гейтс, Джобс и Гроув применяли, когда нужно было упорядочить бессистемную информацию и организовать все более сложный рабочий процесс, можно сформулировать так: «Наметь себе опорные точки и отталкивайся от них». Гроув сосредоточился на продажах и маркетинге, а также — что удивительно, если вспомнить о его техническом образовании, — на корпоративной культуре, поощрявшей аналитическое мышление. В интервью, которое мы взяли у него специально для этой книги, Гроув признался: «Каждый день приходится ломиться в какие-то двери. Их так много, что голова идет кругом. И я решил делать то, в чем хотя бы разбираюсь, в чем вижу смысл. <���…> Вот, например, маркетинг, продажи — это мое. А дизайн — нет. Культура — тоже мое». По словам Гроува, «Intel — это прежде всего грамотный маркетинг и прямые руки». Он хотел сказать, что под его руководством компания старалась уделять равное внимание как самой продукции, так и ее продвижению.

Билл Гейтс, когда создавал структуру и культуру Microsoft, выбирал иные опорные точки. Поскольку его главной силой было прекрасное знание ПО, в начале карьеры он старался взять под контроль все разработки. Позже он вспоминал: «Я никому не позволял писать код. Я везде встревал, отбирал все, что наши сотрудники писали на BASIC, и переделывал каждую строчку — просто потому, что чужой код мне не нравился». Вплоть до середины 90-х Гейтс изумлял инженеров компании своими навыками программиста. Тест-менеджер Windows 95 однажды назвал его «маньяком» и разъяснил: «Билл понимает в продукте больше, чем любой из нас. Ты идешь на совещание и выходишь оттуда весь в поту, потому что, если в программе есть хоть какой-то сбой, Билл его тут же учует и разнесет все в клочья». Неукоснительное внимание к техническим деталям на протяжении 80-х гг. и как минимум до середины 90-х «не давало расслабиться» разработчикам и менеджерам Microsoft.

Гейтс мог практиковать такой подход: на протяжении почти всей карьеры его собственная квалификация позволяла вникать в рабочий процесс, начиная с азов — кода и алгоритма. И хотя к середине 90-х навыки Гейтса-программиста все же устарели, он по-прежнему легко учился новому и знал, какие вопросы нужно задать. Но все же: разве тестирование кода входит в обязанности высшего руководства? Да — когда компания еще молода, а руководитель лучше всех остальных знает продукцию и клиента. И, вероятно, нет — если портфолио компании значительно расширяется и прогресс тоже не стоит на месте. Гейтс довольно быстро это осознал и к началу 90-х решил сосредоточиться на ключевых продуктах Microsoft. Для того чтобы отслеживать все остальное, он пользовался отчетами и проектами сотрудников.

В 1993 г. Гейтс сказал Майклу Кусумано и Ричарду Селби: «Я предпочитаю очень, очень тщательно следить за продуктами, которые приносят нам 80% выручки». Он поддерживал прямую связь с разработчиками этих продуктов и сам включался в процесс, когда мог, особенно в начале принципиально нового этапа — например, освоения интернет-технологий. Кроме того, Гейтс держал под контролем все инвестиционные решения по новым разработкам: «Я никому не передал обязанность решать, за что мы беремся. <���…> Если компания занимается софтом, такие решения должен принимать CEO».

Менее важные линейки продукции Гейтс лично не контролировал, полагаясь на корпоративные отчеты и совещания по планированию, которые проводились дважды в год, в апреле и октябре. По итогам совещаний раз в две недели, а затем раз в месяц рассылались отчеты о статусе проекта. Гейтс пояснял: «Мне на почту приходят копии всех отчетов, и я читаю каждый из них. <���…> Первое, что бросается в глаза, — это измененные сроки. <���…> Когда за всем следишь, можно с легкостью найти нужное место в переписке, позвонить и сказать: я же просил сделать так, чтобы текст можно было перетаскивать мышью. Почему в отчете об этом ни слова?»

Такая система контроля весьма эффективно работала несколько лет, однако требовала от Гейтса неуклонного внимания и напряжения всех сил. В конце 90-х, когда он с головой погрузился в антимонопольные тяжбы, а затем ушел с поста CEO, рабочий процесс в компании разладился. Команда Windows чересчур разрослась и утратила четкую структуру, что привело к весьма серьезным срывам: например, выход Windows Vista запоздал на пять лет, и, хотя в проекте участвовали 7 тыс. разработчиков, операционная система появилась на рынке лишь в 2007 г. Кроме того, Microsoft в корне неверно оценила возможности мобильных устройств и онлайн-сервисов, открывшиеся с появлением iPhone и iPad. Когда компания спохватилась и выпустила Windows 8 и планшет Surface, было уже поздно, продукты не нашли широкого потребителя.