Дэвид Кусумано - Искусство стратегии

Вылавливай информацию отовсюду

Билл Гейтс тоже неустанно искал источники информации, в том числе негативной. Однажды он даже написал: «Кажется, моя главная обязанность как руководителя — слушать плохие новости». Однако он расставлял сети даже шире, чем Гроув, и часто выходил за стены Microsoft в поисках технических специалистов, которые заполнили бы пробелы в его знаниях и опыте. Среди его штатных и внештатных консультантов можно назвать, к примеру, Чарльза Симони из Xerox PARC — первоклассного программиста, защитившего диссертацию по кибернетике в Стэнфорде; Натана Мирвольда, блестящего физика из Принстона, который учился на одном курсе с нобелевским лауреатом Стивеном Хокингом; программиста Брэда Сильверберга, работавшего в компаниях Apple и Borland, а затем возглавившего проект Windows 95 и основавшего новый отдел интернет-платформ и инструментов; Пола Маритца — программиста, который начинал работу в Intel, а затем возглавил отдел Windows. Гейтс не упускал из виду даже таких специфических персонажей, как Крэйг Мунди — одного из основателей печально известной компании Alliant Computer Systems, которая обанкротилась в 1992 г. Сам Гейтс сознавал, что в его жизни не было по-настоящему крупных неудач, поэтому он хотел иметь в своем окружении людей, способных распознать гибельный путь раньше, чем Microsoft на него ступит.

Кроме того, Гейтс поощрял свободный обмен информацией между сотрудниками. Он создал открытую культуру, где главным средством коммуникации служила электронная почта. Его собственный адрес — billg@microsoft.com — знали и в стенах компании, и за ее пределами. Пол Маритц подтверждает: связаться с Гейтсом мог любой, а некоторым корреспондентам даже удавалось его переубедить по ряду вопросов. «До него можно было достучаться. Если отправить ему вдумчивое, осмысленное письмо, приходил такой же вдумчивый ответ».

Можно вспомнить, как Гейтс открыл для себя интернет: в начале 1994 г. молодой инженер компании по имени Дж. Аллард начал забрасывать его письмами «про эту новую штуку — всемирную паутину». В тот момент Гейтс и другие руководители Microsoft были заняты доработкой Windows NT и подготовкой к выпуску Windows 95, а также развитием локальной сети MSN, которая должна была конкурировать с AOL. На растущую веб-культуру они почти не обращали внимания. К чести Стива Балмера, он прислушался к потребителям, которые полагали, что интернет скоро будет играть очень важную роль. И летом 1994 г. он попросил Алларда добавить в Windows 95 поддержку TCP/IP-протокола для подключения к интернету. Прочие топ-менеджеры компании практически не обсуждали интернет. По крайней мере, Майкл Кусумано ничего о нем не слышал от сотрудников Microsoft, с которыми регулярно общался в 1993–1995 гг. Однако постепенно давление снизу нарастало. Еще два младших менеджера стали слать Гейтсу письма и призывать к действию: Бен Сливка, который тогда курировал последние разработки для DOS (а затем возглавил три первых проекта для IE), и Стивен Синофски, который начинал как технический ассистент Гейтса, впоследствии перешел в команду Office, а в итоге стал президентом сектора Windows.

Несмотря на занятость, Гейтс нашел время на эту корреспонденцию. Летом 1994 г. он дал зеленый свет молодому инженеру Томасу Рирдону, который хотел разработать браузер для Windows 95 на основе технологии, купленной у компании Spyglass. В начале 1995 г. Гейтс попросил Синофски устроить ему ознакомительный тур по Корнелльскому университету, студенты которого уже активно пользовались интернетом. После этого Гейтс посвятил «неделю для размышлений» интернет-технологиям. Немного разобравшись с материалом, он разослал знаменитый циркуляр 1995 г. Вот как излагает ход его мысли Расс Зигельман:

Через рассылки и циркуляры Билл нащупывал умных ребят, которым было что сказать. Самый яркий пример — тот парень, Аллард. Он был младшим программистом в команде MSN, но в итоге не просто придумал нам софт для интернета, а сам взялся курировать разработку. Билл понял, что он правда очень способный парень, что он возился с интернетом, когда про это еще нигде и не слыхали. И Билл сказал: «Давайте его послушаем. Он знает, что говорит».

Гейтс сам признавал важность интеллектуальной подпитки «снизу». В книге Business @ the Speed of Thought18 он писал: «Microsoft взялась за интернет-технологии не потому, что так решил я или еще кто-то из руководства. Эта инициатива шла от маленькой группы активных сотрудников, которые раньше всех поняли, что происходит, и сумели всех обратить в свою веру при помощи внутренней рассылки». Далее Гейтс фактически повторил мысль Гроува: полномочия нужно давать людям, которые обладают силой знания. «Их история — результат политики, которой наша команда придерживалась с первого дня жизни: способным сотрудникам любого ранга нужно давать возможность проявить инициативу».

УРОКИ МАСТЕРОВ

Разработать стратегию — одно. Успешно претворить ее в жизнь — совсем другое. Гейтс, Гроув и Джобс успешно справлялись с обеими задачами, хотя на первый взгляд ни тот, ни другой не казались идеальными руководителями. Используя собственные задатки, они создали уникальные стратегические площадки, управленческие механизмы и корпоративные культуры, обеспечившие Microsoft, Intel и Apple многолетний успех. Даже интернет не смог подорвать устои этих корпораций. Microsoft и Intel без потерь перешли из эпохи ПК в новую эру всемирной паутины, хотя собственные рекорды 90-х они пока не повторили. Компания Apple не просто выжила, а расцвела и разрослась в новых условиях, продавая вновь разработанные продукты и услуги.

Гейтс, Гроув и Джобс содействовали успеху своих корпораций, не только обозначая стратегию, но и предельно высоко поднимая планку качества для исполнителей любого уровня. Сотрудники Microsoft, Intel и Apple твердо знали: посредственная работа или непродуманное решение не сойдет с рук никому. Тем не менее ни один из трех лидеров не позволял себе отвлекаться на чересчур мелкие детали. Все трое были сосредоточены на ключевых запросах потребителя и отрасли. Они уверенно формулировали крупные задачи и спускали их по административной цепочке на все уровни компании.

Каждый из трех лидеров подбирал себе в помощь двух-трех ключевых партнеров, которые в свою очередь опирались на «мозговой центр компании». Такая «команда в команде» (по выражению Гроува) компенсировала их собственные слабости или пробелы в знаниях. Ключевым партнером Гейтса был Стив Балмер, однако он тесно сотрудничал с рядом других администраторов и инженеров. Гроув всегда полагался на Крейга Барретта и еще нескольких топ-менеджеров. У Джобса было много стратегических партнеров, включая нынешнего главу Apple Тима Кука и главного специалиста по дизайну Джони Айва. Эти партнеры из руководства компаний наилучшим образом дополняли сильные стороны наших трех СЕО. Без них успехи Гейтса, Гроува и Джобса не были бы столь велики и постоянны.