Керри Свитцлер - Трудные диалоги

Вариант 1: высказаться честно и превратить самого влиятельного человека в компании в своего заклятого врага.

Вариант 2: молча страдать и принять решение, способное в будущем уничтожить компанию.

Большинство из нас во время трудных диалогов совершают такую же ошибку, полагая, что мы непременно должны выбирать между откровенностью и перспективой лишиться расположения собеседника. Надо отметить, в дурацкий выбор люди начинают верить с раннего детства. Например, мы довольно скоро понимаем, что когда бабушка кладет тебе на тарелку огромный кусок своего фирменного пирога из брюссельской капусты, а потом спрашивает: «Ну что, вкусно?», на самом деле она имеет в виду: «Внучок, ты меня любишь?» Ответив честно и увидев на родном лице страдание, мы принимаем решение, которое сказывается на всей нашей дальнейшей жизни: «С этого дня я всегда буду наготове, чтобы знать, когда стоит сказать человеку правду, а когда, что называется, подсластить пилюлю».

Дурацкий выбор — не приговор

Впрочем, подобные моменты при общении с самыми разными людьми — начальством, коллегами, близкими и просто теми, кто лезет без очереди в магазине, — возникают на нашем жизненном пути невероятно часто, а последствия принятого в раннем детстве решения порой бывают поистине катастрофическими.

Вот почему открытие, сделанное нами благодаря Кевину (и еще сотне подобных ему людей), было таким важным. Мы обнаружили, что в мире есть немало тех, кто наотрез отказывается делать дурацкий выбор. Их цель отличается от цели среднестатистического человека. Возьмем, например, того же Кевина, яркого представителя этой почетной категории. На том совещании, прежде чем набрать воздух в легкие и открыть рот, ему нужно было ответить на главный вопрос: «Как мне высказать свои соображения Крису на сто процентов честно и при этом на сто процентов уважительно?»

После того памятного собрания мы начали искать других «кевинов» и, признаться, находили их повсюду: в разных отраслях промышленности и государственных учреждениях, в научных институтах и некоммерческих организациях. Кстати, выявить их оказалось совсем нетрудно, ибо они почти всегда были одними из самых влиятельных сотрудников. Эти люди не только решительно отказывались ограничивать себя дурацким выбором, но и вели себя намного мудрее и искуснее коллег.

Что же именно они делали? Ведь Кевин, по сути, был таким же , как все. Да, он осмелился поднять неудобный вопрос и сумел помочь команде принять рациональное решение. Но было ли в его действиях что-то магическое, что-то недоступное нам с вами? Можем ли мы этому научиться?

Чтобы ответить на эти вопросы, прежде всего рассмотрим, чего именно старался достичь Кевин. Это поможет нам понять свою цель. А потом обсудим инструменты эффективного ведения диалога, которые регулярно используют истинные мастера этого дела, и научимся применять их в своих трудных диалогах.

Диалог

Обсуждая рискованные, спорные и особо эмоциональные темы, опытные мастера ведения диалога находят способ вытащить на свет божий всю имеющую отношение к делу информацию — как свою, так и собеседника. Это, в сущности, и все. Каждый успешный разговор базируется на свободном потоке релевантной информации. Люди открыто и честно высказывают свое мнение, делятся чувствами и четко формулируют свои теории. Они охотно и умело обмениваются точками зрения, даже если их мнение спорно или непопулярно. Это главное, в чем регулярно преуспевает Кевин и другие люди, умеющие вести трудные диалоги; именно этим они выделяются из общей массы.

Этот чрезвычайно важный и полезный талант называется умением вести диалог. Что же такое диалог?

Диалог (сущ.)

Свободный обмен идеями и смыслами между людьми.

Итак, теперь мы знаем, чего именно старается достичь Кевин и ему подобные, но у нас остается еще два важных вопроса. Во-первых, каким образом свободный обмен смыслом способствует успеху? Во-вторых, как обеспечить этот свободный обмен?

Взаимосвязь между успехом и свободным обменом смыслом мы объясним прямо сейчас. А ответ на второй вопрос — что нужно сделать, чтобы вести эффективный диалог в любых обстоятельствах, не ограничивая себя дурацким выбором, — дадут остальные главы этой книги.

Наполнение фонда общего смысла

Каждый из нас вступает в разговор со своим собственным мнением, чувствами, историями и опытом, имеющими отношение к обсуждаемой теме. Эта уникальная комбинация мыслей и эмоций составляет наш личный фонд смысла, который не только служит для нас источником информации, но и управляет всеми нашими эмоциями и действиями.

Вступая в трудный диалог, люди по определению используют разные фонды смысла. Их мнения расходятся. У меня одна точка зрения — у вас другая. У меня одна история — у вас другая.

Истинные мастера ведения диалогов прилагают все усилия, чтобы каждый участник разговора мог, ничего не опасаясь, добавить в фонд общего смысла свой смысл — даже те идеи, которые на первый взгляд кажутся им противоречивыми, неправильными, не согласующимися с их собственными убеждениями. Эти люди, конечно же, согласны далеко не со всем, что им говорят. Они просто стараются сделать так, чтобы были выражены все существующие точки зрения.

Наполнение фонда общего смысла чрезвычайно полезно с двух точек зрения. Во-первых, когда люди имеют доступ к полной, точной и актуальной информации, они делают более обоснованный выбор. По сути, фонд общего смысла представляет собой нечто вроде группового коэффициента интеллектуального развития. Чем обширнее этот фонд, тем разумнее и осмысленнее будет выбор. Даже если в процесс принятия решения вовлечены многие люди и они открыто и свободно обмениваются информацией и идеями, продление времени обсуждения с лихвой окупается более обоснованным решением. При этом нам всем приходилось видеть, что происходит, когда фонд общего смысла не наполняется в должной мере. Если люди намеренно скрывают друг от друга значимую информацию, даже самые умные (по отдельности) индивиды могут совместно натворить массу глупостей.

Приведем пример. Эту душераздирающую историю рассказал нам клиент. Одна женщина легла в больницу на операцию по удалению миндалин, а хирург удалил ей часть ступни. Как могла произойти столь нелепая трагическая ошибка? Почему почти двести тысяч смертей в американских больницах объясняются человеческим фактором1? Отчасти потому, что многие медработники боятся открыто высказывать свое мнение. В нашей истории как минимум семь человек из хирургической бригады не понимали, почему хирург оперирует ногу, но никто из них ничего не сказал. Свободный поток смысла между участниками операции отсутствовал из-за того, что люди боялись говорить.