Тина Силиг - Почему никто не рассказал мне это в 20?

Разумеется, в падении нет ничего приятного. Куда интереснее рассказывать миру о своих успехах. Однако в каждом провале могут скрываться невероятные возможности. Неудачи заставляют нас заново оценивать свои цели и приоритеты и часто продвигают нас вперед быстрее, чем постоянные успехи.

Однако не стоит относиться к неудачам чересчур спокойно. Обречены ли на поражение люди, легко воспринимающие неудачи? Представьте себе доску «Работник месяца», на которой вывешиваются фотографии сотрудников, потерпевших самый большой провал. Однако, как указывает Боб Саттон в книге Weird Ideas That Work42, если компания ограничивается лишь тем, что вознаграждает сотрудников за успехи, это способно привести к замедлению инноваций, так как препятствует желанию взять на себя риски. Боб считает, что организации должны награждать сотрудников и за успехи, и за неудачи, а наказывать — за бездей­ствие. Такой метод будет побуждать людей к экспериментам, способным привести к интересным и неожиданным последствиям.

Я не хочу сказать, что ваша компания должна награждать людей за глупость, лень или некомпетентность. Я имею в виду, что вам следует поощрять «умные» неудачи, а не откровенные глупости. Если вы хотите создать креативную организацию, то худшей из неудач для вас будет бездействие. Креативность возникает в результате дей­ствий, а не их отсутствия.

Боб добавляет, что, согласно целому ряду исследований, соотношение между успехами и неудачами человека на удивление постоянно. Таким образом, если вы хотите стать успешнее, то должны захотеть сталкиваться с б о льшим количеством неудач. Неудача — это оборотная сторона успеха, и одно невозможно без другого.

В работе d.school много внимания уделяется вопросу принятия на себя рисков, позволяющих получить значительную награду. Студентов побуждают думать масштабно, даже если у их проектов есть значительные шансы на неуспех. Для этого мы награждаем студентов за самые грандиозные провалы. Мы хотим донести до студентов мысль о том, что крупное поражение всегда лучше посредственного успеха. Джим Пламмер, ректор стэнфордской Школы инженерных наук, полностью разделяет эту философию. Он постоянно говорит учащимся программы PhD, что они должны выбрать для работы проект, имеющий 20-процентые шансы на успех. Некоторые учащиеся находят это странным: им кажется, что для достижения успеха им нужно запустить как минимум пять различных проектов. На самом деле все наоборот. Их проекты должны быть выстроены так, чтобы любая неудача приносила им больше информации, а успех позволял бы прийти к реальному прорыву. Небольшие эксперименты, проводимые по нарастающей, ценны куда меньше, чем большой риск, потенциально способный привести к значительной награде.

Обратная сторона смирения с неудачами и ухода с проектов, не работающих должным образом, состоит в том, что вы можете уйти слишком рано. Стоит вспомнить классическую историю клейких листочков Post-it производства компании 3M. Все началось с клея, который никак не хотел склеивать, а закончилось бизнесом с оборотом в несколько миллиардов долларов. В 1968 году Спенсер Сильвер изобрел «слабый» клей и рассказал о нем в 3M, однако его сообщение никого не заинтересовало. Лишь в 1974 году его коллега Арт Фрай понял, что может использовать этот необычный клей для размещения закладок в сборнике церковных гимнов, и занялся разработкой продукта, который в наши дни известен под названием Post-it. Лишь через шесть лет 3M выпустила новый продукт на рынок США. Сегодня компания продает под брендом Post-it свыше 600 продуктов более чем в 100 странах мира.

Только представьте себе масштаб возможных потерь, если бы инженеры 3M не увидели нового потенциала в этом «неудачном» продукте. Именно такой тип мышления и применяется в проектах, о которых мы говорили выше, когда команды должны превратить плохие идеи в прекрасные.

Мы часто живем на грани между успехом и неудачей, и порой непонятно, на какой стороне мы окажемся в итоге. Эта неуверенность усиливается в работе рискованных предприятий типа ресторанов, технологических стартапов и даже в спорте, где линия между успехом и поражением может быть тоньше волоса. Достаточно взглянуть на велогонку «Тур де Франс». Даже после нескольких дней движения по петляющим дорогам и крутым горам разрыв между победителями и проигравшими может составлять считаные секунды или даже миллисекунды. Иногда для превращения неудачи в успех достаточно лишь крошечного рывка.

Некоторые компании стали настоящими профессионалами в выявлении ценности продуктов, которые все остальные считают неудачными. Марисса Майер, возглавляющая отдел развития продуктов в Google, считает, что крайне важно не убивать проекты слишком рано, а попытаться вместо этого их видоизменить43. Иными словами, нужно понять, что именно в них получается и что нужно улучшить, а не просто отбрасывать их в сторону. Марисса верит, что из любого, даже неработающего проекта можно извлечь ценность.

Google и другие компании, работающие в Сети, активно используют метод «A-B»-тестирования. Иными словами, компании одновременно выпускают две версии какой-либо программы, а затем быстро получают обратную связь о том, какая из версий оказывается более успешной. Эти компании уже неоднократно убеждались в том, что даже небольшие модификации (изменение цвета кнопки, добавление одного слова к сообщению и перемещение картинки в другое место на странице) способны значительно повлиять на ответную реакцию посетителей. Некоторые связанные с сетью компании выпускают десятки версий одного и того же продукта в день (причем каждая версия имеет незначительные отличия) и оценивают ответную реакцию клиентов на каждую из них.

Компания, основанная двумя бывшими студентами Стэнфорда Джеффом Зайбертом и Кимбером Локхартом, по­стоянно использует этот подход. Их сайт GetBackboard.com используется для сбора обратной связи по определенным форматам различных документов. На сайте они продолжают экспериментировать с разнообразными «призывами к дей­ствию» и оценивать, какой подход приводит к наилучшим результатам. Когда на сайте был размещен зеленый пузырь с надписью «Зарегистрируйтесь cегодня», прирост регистраций составил 8 процентов. Когда же сообщение было изменено на «Легкая и быстрая регистрация», отклик вырос на 11 процентов. А в ответ на сообщение «Бесплатное 30-дневное пробное обслуживание» отклик подскочил до 14 процентов. Такие эксперименты позволяют превратить неудачу в успех или сделать достигнутый успех еще более значимым.

Эксперименты требуют готовности взять на себя риск. Однако это не такой простой вопрос, как поначалу может показаться. Наверняка вы сами готовы брать на себя определенные типы рисков, а другие кажутся вам слишком серьезными. Порой вы даже склонны недооценивать риски или, напротив, считать более рискованными вещи, вызывающие у вас беспокойство. К примеру, для вас могут быть вполне комфортными катание с огромной скоростью на горных лыжах или прыжки с парашютом, и вы не будете считать эти занятия рискованными. В этом случае вы упускаете из виду тот факт, что они несут в себе элемент физического риска. Другие, вроде меня, не готовы брать на себя физические риски: мы предпочитаем пить горячий шоколад в баре на склоне горы или сидеть в удобном кресле самолетного салона, не нацепляя на себя горнолыжные ботинки или парашют. С другой стороны, вы можете вполне уживаться с социальными рисками, связанными, к примеру, с публичным выступлением. Лично мне это вообще не кажется рискованным делом. Однако многие другие, может, и не боящиеся выпрыгнуть из самолета, порой не в состоянии произнести тост на вечеринке.