Тина Силиг - Почему никто не рассказал мне это в 20?

Затем, вдохновившись примером компаний типа Mozilla, пользователи которых имеют право улучшать продукты (более того, компания призывает их к этому), Перри сделал процесс дизайна продукции Timbuk2 открытым для онлайн-сообще­ства: клиенты могут давать собственную оценку различным атрибутам новой линейки продукции. Впервые в истории компании в процессе участвовали сотни клиентов, изучавших эскизы и отправлявших компании отличные истории, позволявшие Timbuk2 расширить привычные границы производственного процесса. В результате у компании есть постоянно обновляющийся набор знаний и идей.

Возможно, Timbuk2 могла бы достичь успеха, даже если бы команда Перри и не предприняла свои шаги с целью улучшения инфраструктуры, однако он раздвинул границы и смог сделать компанию по-настоящему потрясающей.

Многие люди считают, что те, кому удалось достичь чего-то значимого, например Чонг Мун Ли и Перри Клебан, склонны к активной конкуренции и достижению своих целей за счет других. Но в реальности это совсем не так. Существует большая разница между тягой к конкуренции и поступательным движением к своей цели. Постоянная конкуренция представляет собой игру с нулевой суммой, в которой вы добиваетесь успеха за счет кого-то другого. А движение к цели предполагает страстную работу над тем, чтобы мысли превратились в реальность. Многие великие лидеры получали вдохновение и мотивацию от успехов окружавших их людей.

Я утверждаю, что в предпринимательской среде драйв всегда важнее конкуренции. Для того чтобы подтвердить этот тезис, я разработала специальное упражнение. Я делю группу учащихся на шесть команд. Затем я раздаю им пять собранных пазлов по 100 кусочков в каждом53. Участникам дается минута, чтобы посмотреть на готовые картинки, после чего элементы всех пазлов складываются вместе в одну огромную кучу и перемешиваются. Затем все кусочки, за исключением нескольких (которые я оставляю у себя), распределяются между шестью командами. Помимо этого каждая команда получает 20 покерных фишек, которые можно использовать в качестве валюты. Команды должны собрать пазл за один час. По окончании отведенного времени производится подсчет баллов. Каждая команда подсчитывает количество кусочков в самом крупном из завершенных элементов пазла и получает по одному баллу за каждый из них. Затем команда подсчитывает количество кусочков в других собранных элементах и получает по полбалла за каждый из этих кусочков. Команда, полностью собравшая пазл в течение часа, получает еще 25 призовых очков.

Так как количество пазлов меньше, чем количество команд, участники должны решить, будут ли они конкурировать, сотрудничать или совмещать обе стратегии для сбора необходимых кусочков. Эта ситуация призвана имитировать реальный мир: участники знают, что есть все необходимые для выполнения задания элементы, однако ни одна из команд не контролирует их все. Команды должны найти способ получить ресурсы, нужные для достижения успеха. Кроме того, так как ни у одной из команд нет достаточного количества кусочков, некоторые команды должны найти альтернативный способ создания ценности. Как и в реальном мире, внутри каждой экосистемы может быть множество ролей. Кроме того, мир совсем не статичен. После начала игры каждые десять минут происходят какие-то значительные события. К примеру, я могу выставить лежащие на моем столе элементы пазла на аукцион, либо продавать фотографии собранного пазла, либо требовать от каждой команды, чтобы один из ее членов перешел в другую, взяв с собой несколько элементов. Постоянно изменяющаяся среда требует от команд креативности и гибкости.

Чтобы достичь успеха, команды должны работать вместе. Они начинают игру с торговли и бартера, пытаясь вычислить, каким образом можно максимизировать свои преимущества, не отдавая слишком много. Это требует баланса между стратегией и действиями, умелого распределения работы между участниками команд и движения по тонкой линии между конкуренцией и сотрудничеством в постоянно изменяющейся среде. Так как они знают, что количество пазлов меньше количества команд, по крайней мере одна команда должна принять решение не собирать пазл, а сыграть какую-то иную роль. Иногда команда решает разделиться и присоединиться к другим. Иногда происходит слияние двух или трех команд. Порой команда может принимать на себя роль брокера, обменивающегося кусочками головоломки с другими командами. Иногда все команды сливались в одну и вместе работали над решением загадки.

Я очень люблю проводить это упражнение с большими группами, которые я могу поделить на две или более экосистемы, каждая из которых состоит из шести команд и пяти пазлов. Это позволяет различным стратегиям развиваться параллельно, а по окончании игры проводить интересные сравнения.

Худший результат возникает, когда все команды решают соревноваться друг с другом. Они бережно хранят элементы пазлов и отказываются обмениваться ими с другими командами. Они настолько сильно концентрируются на победе, что в итоге проигрывают. Иногда команды даже признают, что им было бы лучше сотрудничать между собой, однако в конечном счете все равно начинают соревноваться. Конкуренция настолько тесно вплетена в нашу культуру, что проявляется подобно естественной реакции. Кроме того, команды, которые хотят сделать все для проигрыша других команд, в результате проигрывают сами. К примеру, когда я впервые проводила это упражнение, одна команда решила придержать кусочки головоломки, нужные другим. Они планировали подороже продать их ближе к концу отведенного времени. Это не осталось без последствий. Когда время вышло, команды, потратившие слишком много времени на соревнование с другими, оказались крайне далеки от решения загадки. Иными словами, по­следние кусочки головоломки уже не представляли особенной ценности54.

Это упражнение заставляет участников понять, что в среде с ограниченными ресурсами мотивация к своему и чужому успеху зачастую оказывается более производительной стратегией, чем чистая конкуренция. Люди, которым удается настроиться на такую волну, способны активнее брать на вооружение навыки и инструменты, вносимые в процесс другими, а также радоваться успехам остальных. Так часто происходит и в спорте, и в бизнесе — сферах, которые принято считать исключительно конкурентной средой. К примеру, в своей книге «Не только о велоспорте»55 Лэнс Армстронг рассказывает о том, как на велогонке «Тур де Франс» конкуренты работают в ходе соревнования как одна команда, чтобы каждый участник добился максимального успеха. Многие склонные к конкуренции компании, такие как Yahoo! и Google, поддерживают идею «конкурентного сотрудничества» (coopetition), позволяющую им находить креативные пути для совместной работы и использовать сильные черты каждого из участников в общих интересах.