Коллектив авторов - Управление персоналом

В реальности образцовый стиль лидерства разрушает моральный климат в организации. У сотрудников создается ощущение, что их изматывают бесконечные требования начальства, и их моральный дух падает. Лидеру кажется, что он дает подчиненным четкие указания; на самом же деле большинству его требования неясны, но он не только рассчитывает, что они должны сами знать, что им делать, но даже убежден в этом: «Если я вынужден вам что-то объяснять, значит, вы профнепригодны». Сотрудникам часто приходится лишь догадываться, чего от них хотят, вместо того чтобы двигаться в заданном направлении, максимально полно раскрывая свои таланты. В то же время им часто кажется, что руководитель не доверяет им и не дает самостоятельно справиться с работой или проявить инициативу. Гибкость и ответственность улетучиваются. Работа становится настолько однообразной, что сотрудники начинают скучать.

Что касается положительной оценки трудовых усилий своих подчиненных, то образцовый лидер не особенно щедр на такие отзывы, а то и сам начинает выполнять работу за сотрудников, у которых, по его мнению, возникли сложности. Когда же такой руководитель вынужден уйти из компании, работники чувствуют себя брошенными на произвол судьбы, они привыкли к тому, что «эксперт» устанавливал для них все правила поведения. Наконец, в эпоху правления образцового лидера в организации обычно теряется чувство приверженности общей цели. Причина в том, что люди не понимают, как их личный вклад отражается на коллективных результатах.

Рассмотрим в качестве примера историю одного руководителя, назовем его Сэм, биохимика крупной фармацевтической компании. Благодаря превосходным знаниям в этой области Сэм стал местной знаменитостью. Именно к нему все обращались за советом по специальным вопросам. Вскоре его назначили руководителем группы, которая занималась разработкой нового продукта. Его соратники были не менее компетентны и увлечены работой, чем их новый начальник. Заняв должность лидера команды, Сэм стал задавать темп работы для всех ее членов, оставаясь допоздна и показывая, что можно блестяще выполнить научную работу и в условиях нехватки времени. В итоге команда справилась с порученным заданием в рекордно короткие сроки.

Затем последовало новое задание. Сэм был избран главой сектора научно-исследовательских работ целого подразделения. Теперь на него ложились более масштабные лидерские задачи: следовало четко формулировать перспективные цели, координировать проекты, делегировать полномочия и помогать людям совершенствовать свои навыки. Сэм начал делать неверные шаги. Не веря, что его подчиненные так же талантливы, как и он, Сэм становился «микроменеджером», который углубляется в детали и работает за тех, кто не справляется со своими обязанностями. Не допуская и мысли, что под его руководством подчиненные способны сами улучшить свои показатели, Сэм предпочел работать по вечерам и в выходные дни, чтобы исправить положение в возглавляемой им научно-исследовательской группе. Наконец, по предложению начальника — и к своему облегчению — Сэм вернулся к своей прежней работе в качестве руководителя группы по разработке новых продуктов.

Хотя Сэм поступал и неверно, образцовый стиль не всегда заводит компанию в тупик. Данный подход эффективен, когда работники увлечены делом, имеют высокую квалификацию и не требуют особого руководства. Он, например, хорошо подходит для руководителей коллективов, состоящих из увлеченных своим делом профессионалов, — скажем, группы ученых или юристов. С такой талантливой командой образцовый лидер получает готовую работу вовремя или даже раньше установленного срока. И все же, как и во всех остальных случаях, никогда не стоит ограничиваться одним стилем управления.

Обучающий стиль[4]

Объем продаж одного производственного подразделения всемирной компьютерной компании стремительно падал: если прежде он в два раза превышал аналогичный показатель конкурентов, то теперь снизился до уровня 50% от их показателей.

Поэтому Лоренс, директор по производству, решил закрыть это подразделение, перевести сотрудников в другие отделы, а производственную программу перераспределить между оставшимися отделами. Услышав эти новости, Джеймс, глава закрываемого подразделения, решил за спиной шефа обратиться напрямую к генеральному директору компании.

Как отреагировал на это Лоренс? Вместо того чтобы задать Джеймсу хорошую взбучку, он пригласил его в кабинет и обсудил с ним не только решение о закрытии подразделения, но и будущее Джеймса. Он объяснил ему, почему переход в другой отдел поможет приобрести новые навыки и позволит стать более опытным руководителем, лучше изучить бизнес компании.

Лоренс вел себя скорее как коуч-консультант, чем как начальник. Он внимательно выслушал Джеймса, узнал, что его беспокоит и что внушает надежду, и поделился с ним своими соображениями. Он сказал, что, по его мнению, Джеймс давно утратил ощущение новизны от своей работы и перестал развиваться; как-никак, в этой компании он никогда не занимал других должностей. Босс отметил, что предвидит огромный успех Джеймса на новом поприще.

Затем разговор перешел в практическую плоскость. На тот момент Джеймс еще не получил аудиенции у генерального директора, которой так горячо добивался с тех пор, как прослышал о предстоящем закрытии подразделения. Зная об этом и о том, что генеральный директор безоговорочно поддерживает инициативу закрытия, Лоренс все-таки не пожалел времени и помог Джеймсу подготовиться к встрече, порекомендовав, как изложить свою позицию. «Нечасто доводится говорить лично с генеральным директором, — заметил он, — так что не упустите свой шанс и произведите на него впечатление своим здравомыслием». Он посоветовал Джеймсу говорить не только о себе лично, но и о судьбе всего подразделения: «Если он решит, что вас заботит исключительно личная выгода, то выгонит вас, не успеете вы переступить порог его кабинета». Он убедил Джеймса изложить свои идеи в письменном виде — генеральный директор предпочитал именно такую форму общения с подчиненными.

Почему, вместо того чтобы устроить Джеймсу скандал, Лоренс стал его наставлять? «Джеймс — хороший парень, очень талантливый и перспективный, — объяснил нам Лоренс, — и я не хочу, чтобы из-за этого инцидента пострадала его карьера. Мне хотелось бы, чтобы он остался у нас в компании, чтобы показал себя на все сто, чтобы учился, процветал и развивался. Хотя в этот раз Джеймс повел себя неверно, это не значит, что он плохой работник».

Поведение Лоренса иллюстрирует обучающий стиль в действии. Настоящий коуч-лидер помогает своим подопечным определить их сильные и слабые стороны, связать эти качества с собственными устремлениями — личными и карьерными. Он стимулирует сотрудников установить долгосрочные цели и помогает им осмыслить план их достижения. При этом лидер четко обозначает границы своей ответственности и роль самого сотрудника в реализации этих планов, а также дает необходимый инструктаж и оценку. Коуч-лидер умеет грамотно делегировать полномочия, предоставляя возможность сотрудникам выполнять сложные задания, которые обогащают их профессионально, даже если работа вряд ли будет выполнена быстро. Другими словами, такие лидеры готовы переживать временные затруднения, если сложный этап является частью успешного долгосрочного развития.