Владимир Токарев - Стратегическое управление персоналом – Часть 1

Вместо выводов

Не удивлюсь, если большинство читателей статьи отметят про себя: «Все описанное – это розовые мечты. Это в теории хорошо „беспрестанно заботиться“ о подчиненных, а на практике работников нужно гонять, принуждать и контролировать, а не пытаться наилучшим образом удовлетворить их неограниченные прихоти и растущие потребности».

На такие взвешенные замечания, я обычно отвечаю следующим примером.

Некоторое время назад, когда я работал преподавателем вуза, меня привлекли в проект переподготовки специалистов. В силу структурной перестройки нашей экономики в начале 90-х годов освобождалось большое количество работников промышленных предприятий и военных частей. Мы обучали менеджменту людей с большим жизненным опытом, многие имели опыт руководящей работы.

При рассмотрении теорий лидерства я задавал вопрос своей аудитории – какую теорию мои слушатели считают более верной? «Теорию Х», согласно этой теории работников нужно постоянно контролировать и, по сути, принуждать к выполнению работы, так как сами они в большинстве своем не проявляют инициативу. Или «Теорию «У» (напомню, что автор обеих теорий Дуглас МакГрегор), исходящую из того, что каждый специалист инициативен, готов интенсивно работать на самоконтроле, всегда готов взять на себя ответственность за порученную задачу.

Все слушатели поголовно отвечали: «Конечно, реалистична «Теория «Х!»

После этого я просил поднять руки тех, кто считает, что в отношении к ним лично можно применить «Теорию «У». Поскольку руки поднимали буквально все слушатели, аудитория реагировала на этот эксперимент громким смехом.

Попробуйте и вы примерить к себе эти вопросы.

Мой блог. Как появилась новая концепция стратегического управления персоналом

Любозн. гендир.:А что дали техники продаж для новой концепции СУП, можно рассказать более подробно?

Автор:С удовольствием, так как история забавная.

Приключение статьи

Начну с того, что произошел один любопытный эпизод. Я готовил для журнала по менеджменту Издательского дома «Гребенников» одну статью на заказ, отправил ее выпускающему редактору. Но решение по публикации принимает главный редактор. И через некоторое время мне пришло письмо с сообщением: «К сожалению, ваша статья не подходит для управленческого журнала. Но… мы ее направили в другой журнал (по продажам) нашего издательского дома. Статья уже запланирована к печати, и скоро с вами свяжется выпускающий редактор журнала … «Управление продажами».

Статья называлась примерно так «Продавец уже управляет фирмой покупателя». Так началась другая история новой техники «Менеджмент-продажи» 23 23 По теме этой техники была опубликована большая серия статей в этом издательском доме в журналах «Личные продажи и «Управление продажами», они положены в основу книги с аналогичным названием, которую готовлю к изданию. . Потому на вопрос – что дали техники продаж для СУП, ответ не простой. Дело в том, что каждая техника дает свой вариант чего-то полезного. Это хорошо проиллюстрировать на примере одного шага продажи – преодоления возражениями покупателя. Если классические техники продаж помогают преодолеть возражение покупателя, известная техника СПИН так строит продажу, чтобы в идеале возражений не было, то наша техника «Менеджмент-продажи» предлагает использовать возражения покупателя для того, чтобы найти лучшее решение проблем покупателя (для этого используется АРИЗ).

К слову, недавно забавная история с моими статьями повторилась. Я направил статью «Как сварить правильный СУП» 24 24 См. параграф 6. в журнал «Промышленный маркетинг», с которым меня связывает многолетнее сотрудничество. Я хотел подчеркнуть, что в рамках новой концепции стратегического управления персоналом сфера маркетинга расширяется еще и на управление персоналом. Что удивительно, главный редактор посчитал статью не подходящей для журнала по маркетингу, и ее переправили в журнал по… управлению «Новости менеджмента». Так, из этих двух забавных историй получилось своеобразное кругосветное путешествие моих публикаций, имеющих отношения к новой концепции СУП: от менеджмента к маркетингу, и обратно – от маркетинга снова к менеджменту.

Лучше всего эта «менеджмент-маркетинговая метаморфоза» отразилась в параграфе «Продажа вакансии», которая представлена ниже.

Случается, что специалист или руководитель среднего звена приносит заявление об увольнении – ваш работник предпочел вакансию другой компании. Любое рабочее место можно описать целым набором характеристик, и, если они хуже, чем у конкурента, могут возникнуть очень серьезные проблемы.

Вспоминается моя беседа с руководителем отдела по персоналу одной московской компании (нашего клиента), где Виктория (так звали руководителя отдела) жаловалась: «Вот уже второй кандидат „теряется“ в дороге. Договариваемся о времени встречи после того, как соискателя в целом устраивает предлагаемое вознаграждение за работу, он выезжает, но до нас не доезжает. Вероятно, когда он выходит на одной из конечных станций метро и видит, что еще придется прилично добираться на маршрутке (а сесть в нее серьезная проблема), в результате, интерес к нашей компании у него падает, и он возвращается домой». Как видим на этом примере, «продать вакансию » бывает большая проблема.

Прежде, чем рассмотреть жизненный цикл вакансии (далее – ЖЦВ), я напомню сущность жизненного цикла продукта (ЖЦП). Каждый продукт проходит свой жизненный цикл от появления на рынке до его исчезновения, последовательно проходя стадии роста, зрелости и падения спроса. Причины конечного ЖЦП просты и понятны – это появление новых лучших продуктов, вытесняющих предыдущие варианты (например, новая марка мобильного телефона с новыми опциями вытесняет своего предыдущего собрата). Как говорится, работает закон естественного отбора – выживают лучшие: законы рынка весьма суровы. И тот производитель товаров или услуг, кто не может предложить конкурентоспособный товар, проигрывает своим коллегам, в то время как покупатель выигрывает в любом случае.

Но, спрашивается, чем вакансия отличается от продукта? Дело в том, что поскольку крепостное право некоторое время назад в нашей стране было отменено, любой специалист может уйти из любой компании в любой (чаще всего, в самый неподходящий) момент, и, фактически, «продажа вакансии» (незаметно для топ-менеджмента) на самом деле происходит каждый день. Если подчиненный приходит на работу – считайте, что сегодня вам удалось продать эту вакансию (за которую специалист платит «бартером» – своим усердным трудом), если специалист или руководитель среднего звена приносит заявление об увольнении, продажа не произошла – ваш работник предпочел вакансию другой компании. Где, например, примерно такая же зарплата, но к работнику относятся лучше. Любое рабочее место можно, как любой продукт, описать целым набором характеристик, и если ваш набор «характеристик вакансии» хуже, чем у конкурента, могут возникнуть очень серьезные проблемы.